□ 本刊記者 梁冬梅 | 文

8月27日晚，由重慶飛北京，參加幾個會見。第二天早上6點從酒店出發(fā)趕往會場，開始全天工作的部署和準備；上午9點開始到下午5點，連續(xù)四場媒體見面會，其中還包括一個一小時左右的電視專訪。此后一天從北京飛杭州參加新工廠的奠基儀式，并在會后接受部分媒體的采訪。福特全球CEO艾倫•穆拉利 (Alan Mulally）在中國腳步匆匆，正如福特急于在中國市場追趕其他汽車廠商一樣。

此次中國之行，穆拉利宣布了兩件對福特而言極為重要的決定：長安福特馬自達分拆，以及在2014年下半年將福特旗下豪華車品牌林肯引進中國市場。

過去六年，穆拉利一直在忙于幫助福特渡過金融危機。在連續(xù)12個季度的盈利后，拯救福特的任務基本完成。穆拉利可以抽身轉向福特汽車的短板——如對底特律有著20多年觀察的《財富》雜志記者Alex Taylor所言，沒有及時布局中國市場，以及如何使他卸任后的福特依然保持活力。

對于已經67歲的穆拉利，提振中國業(yè)務和為福特汽車挑選合適的接班人，將成為他任期內的最后兩件大事。

“門外漢”拯救福特

當雷諾-日產聯(lián)盟CEO卡洛斯•戈恩（Carlos Ghosn）和戴姆勒集團CEO蔡澈（Dieter Zetsche）拒絕福特董事長比爾•福特的加盟邀請時，這個機會成就了汽車業(yè)的又一個傳奇——穆拉利。

2006年9月，穆拉利接受比爾邀請擔任福特汽車CEO時，他正擔任波音商用飛機公司CEO。而那時，福特正駛向深淵。這一年福特遭遇史上最大虧損127億美元。此后兩年，虧損額分別為27億美元和146億美元。

盡管沒有汽車行業(yè)經驗，穆拉利卻對自己抱有信心。“一輛汽車有上萬個零部件，對嗎？一架飛機有200萬個零部件，而且在天上飛。”穆拉利說。

加入福特不到三個月，穆拉利將福特的全部資產作抵押，從銀行貸款230億美元。依靠這筆資金支撐，福特在2008年金融危機時沒有向美國政府伸手求援。而底特律另外兩大汽車制造商通用汽車和克萊斯勒，則在接受政府援助后先后宣布進入破產重組程序。

這為福特贏得尊敬，同時也贏得了更多客戶。這個明智之舉更是為穆拉利贏得了廣泛的贊揚。“他有非常好的眼光，也可以說是預知未來的能力。” 埃森哲大中華區(qū)市場業(yè)務總經理、原福特中國區(qū)副總裁劉泰迪說，穆拉利在經濟不景氣的時候，能夠透過迷霧看到未來的方向。“他在冬天還沒來臨的時候，看到了‘過冬的問題’，采取了預防性措施，包括收縮生產線、調整產能，將盡可能多的現(xiàn)金流抓在手里，給福特提供了一個很好的競爭地位。”

真正讓福特重新盈利的，是穆拉利提出的“一個福特”（ONE Ford）戰(zhàn)略，大刀闊斧削減非核心品牌。在金融危機到來前的2008年3月，他以23億美元的售價剝離了虧損的捷豹路虎；2010年將沃爾沃轎車以18億美元出售給中國吉利；之后福特還停止了水星品牌的生產，將資源集中于核心品牌——福特和林肯。

“一個福特”戰(zhàn)略還體現(xiàn)在整合福特的產品平臺方面。福特計劃到2013年將產品平臺削減到13個，是2007年平臺數量的一半。以福特福克斯為例，2008年福克斯有美國和歐洲兩個平臺，而兩個平臺的重要部件并不共享。如今?？怂箖蓚€平臺上實現(xiàn)了零部件共享，以此為基礎生產五款不同的車型，大大降低了生產成本。

經過六年改革，穆拉利成功地將福特從深淵中拉出。2009年，福特實現(xiàn)29億美元凈利潤。2011年盡管銷量未能進入全球前五，但福特仍實現(xiàn)了202億美元凈利潤，與德國大眾相當，超過了通用和豐田。穆拉利得到的個人回報也頗為可觀，其2011年薪酬高達2950萬美元（約合1.9億元人民幣），同比增長11%。

最新財務報告顯示，2012年第二季度福特凈利潤達到10億美元，上半年實現(xiàn)凈利潤24億美元。這也是福特汽車連續(xù)12個季度獲得稅前盈利。但是，穆拉利心里明白，要想讓福特跑得更快，他需要在中國為福特開辟出新的市場。

爭奪豪華車市場

對于向來以保守和謹慎著稱的福特來說，穆拉利提出針對中國市場的“1515戰(zhàn)略”不可謂不激進。而林肯品牌的引進，也透露著他對中國市場寄予的厚望。

“我們計劃在2014年下半年將林肯品牌引入中國。”在8月28日的媒體見面會，穆拉利宣布了這個重要決定。

即使在穆拉利實施“一個福特”戰(zhàn)略時也沒有拋棄林肯，足以表明他對這個品牌的鐘愛。重振林肯是穆拉利的一個目標。“林肯將會是一個全然不同的產品系列，而不是僅僅將福特翼虎（Ford Escape）改頭換面、換個標牌就了事。”他在2010年11月接受美國汽車雜志《汽車新聞》（Automotive News）采訪時說。

“將林肯引入中國的想法有比較長的一段時間了，只是一直在做一些調研，現(xiàn)在時機比較成熟了。”剛剛被任命為林肯中國銷售副總經理的高瑾馨對財新記者說。福特中國傳播與公共事務副總裁李英則表示，林肯的競爭對手是寶馬、奔馳等豪華車。

不過，福特在中國豪華車市場的腳步顯然落后了。眼下來自德國的奧迪、奔馳、寶馬早已國產化并形成三足鼎立之勢，三者合計占有中國豪華車市場超過80%的份額。根據2011年銷量數據，奧迪銷量達到31萬輛，奔馳和寶馬銷量均在20萬輛左右。即使是尚未國產化的雷克薩斯和英菲尼迪，在中國市場的年銷量也分別在3萬輛以上。捷豹路虎以及沃爾沃在中國市場的年銷量分別在4萬輛以上。今年3月，被福特賣給印度塔塔集團的捷豹路虎與奇瑞汽車簽署協(xié)議，計劃盡快將路虎國產化。

即使在美國本土，林肯也面臨著激烈競爭。2012年4月的數據顯示，林肯在美國市場的占有率只有5.1%，美國46.1%的豪華車市場由德國的奧迪、寶馬和奔馳占有。

穆拉利在加入福特之前曾公開宣稱，世上最好的豪華車就是他一直駕駛的豐田雷克薩斯。他將重振林肯的重任交給了從豐田挖來的吉姆•法利（Jim Farley）。在2007年11月加入福特之前，法利任雷克薩斯集團副總裁兼總經理，負責豐田旗下這個豪華汽車品牌的所有市場營銷和客戶服務事務。8月28日，吉姆與穆拉利一起在北京露面。穆拉利告訴財新記者，五年前他第一次見到法利，就邀請他加盟福特。而法利則對財新記者稱，之所以加盟福特，是因為他的爺爺曾經是福特員工，“對我來說，加入福特就是回家，不知你能否理解。”

穆拉利說，等林肯在中國的銷量達到一定規(guī)模之后，會決定是否進行國產。

加快中國追趕腳步

福特全球的每一個員工，都有一張寫著“ONE Ford”的小卡片，上面寫著關于“ONE Ford”的幾個重要目標。穆拉利試圖通過這種方式，來將他的“一個福特”戰(zhàn)略深入人心。如果注意觀察福特公司的財務報表，“ONE Ford”的標志也是無處不在。

“他對福特的文化改造，以及他所帶來的非常有效率的工作方式，都改變了公司。”福特中國區(qū)一位員工說，眾所周知的福特每周四匯報會，各個區(qū)域的老大都要參加，“會議很快，有時候就幾句話就OK了。但這種管理帶來的新的風氣，也幫助了大家。”

美國著名項目管理專家詹姆斯•劉易斯所著《全球最成功的項目管理實戰(zhàn)案例》一書中，講述了穆拉利在做波音777項目時的管理原則，其中包括了攜手合作、夢想藍圖、明確目標、項目計劃、人人參與、從數據求解放、透明管理、適度抱怨是可以接受的、提出計劃、尋求辦法、彼此傾聽、相互幫助、保持心情愉快、享受工作樂趣等。

“當我看到那張ONE Ford的小紙片在福特人手一張，‘阿穆’自己也是隨身攜帶，以及其它種種觀察的時候，我覺得可能就是‘阿穆’的這些管理制勝法則在被運用了吧。”一位中國區(qū)員工如此評價穆拉利。私下里，中國區(qū)員工稱平易近人的穆拉利為“阿穆”。

顯然，福特在中國要追趕的路還很長。2011年，福特中國銷量為51.9萬輛，同比增長7%，占中國汽車市場份額為2.8%。

同年進入中國的競爭對手通用汽車2011年中國區(qū)銷量高達255萬輛，市場份額達13.8%。即使與后來者日本本田、日產汽車相比，福特的銷量和速度也都相對落后。而且，這些公司也都在推行更加重視中國市場的戰(zhàn)略。

日產汽車在2011年推行了“新中期事業(yè)計劃”，計劃到2015年中國區(qū)銷量達到230萬輛；本田汽車則表示，要在2013年-2015年間，向中國市場推出10款新車，到2015年中國區(qū)銷量目標達到120萬輛。

面對這種局面，穆拉利推行更加激進的措施，發(fā)布了“1515戰(zhàn)略”，即計劃在2015年前把15款車型引入中國，到2015年將中國產能擴充到120萬輛。屆時中國將成為繼美國底特律之后福特全球第二大生產基地。

與龐大的產品計劃相對應，福特還計劃到2015年將經銷商網絡從2010年的340家增加到近700家，新的經銷商網絡將分布在增長潛力較大的三四線市場。

在接受財新記者采訪前一天，福特中國宣布，其與長安汽車和馬自達汽車的合資公司——長安福特馬自達汽車有限公司的拆分計劃，已經獲得國家發(fā)改委批準。

根據拆分計劃，長安福特馬自達將拆分為兩家合資企業(yè)，分別為長安福特汽車有限公司和長安馬自達汽車有限公司。長安福特汽車在重慶，將主要承擔與福特相關的業(yè)務，包括福特品牌汽車的開發(fā)、制造、銷售和服務；而在南京新成立的長安馬自達，將主要承擔馬自達相關業(yè)務，包括馬自達品牌汽車的開發(fā)、制造、銷售和服務。

“這也是‘一個福特’戰(zhàn)略的體現(xiàn)。拆分的做法從業(yè)務上講更有效率，更能節(jié)省成本。”福特中國一位內部人士說。

2008年至2011年，福特將其在日本馬自達的股份由34%減少到3.5%，令自己對馬自達來說變得無足輕重。拆分之后，福特汽車持有長安福特50%股份，并派高管參與長安福特的管理。

穆拉利希望在中國能夠更多利用當地人才。“隨著時間的推移，你會看到有越來越多的本地人才開始負起更多的責任，擔任更高的職位。”穆拉利接受財新記者采訪時說。

劉泰迪2008年9月加入福特，是負責企業(yè)傳播的副總裁，當時是福特中國第一位大陸本土的副總裁級高管。劉泰迪后來離職，接任者李英也是大陸本土出生。“實際上福特中國很多后臺工作的高管，包括負責財務、工廠、政府和法律業(yè)務的高管都是大陸人。”劉泰迪對財新記者說。

“將來不僅會看到中國高管在中國服務，在福特全球很多地方都會看到中國高管，這是‘一個福特’的一部分，即運用全球人才，這樣才能更好地了解全世界不同的消費者，并設計他們想要的產品。”穆拉利說。

這是穆拉利的愿景。但是1945年出生的他，今年已經67歲了，面臨著退休的選擇。在被問及誰會是福特下任CEO的人選時，他沒有直接回答。

“福特確實有接班人計劃，但我很享受現(xiàn)在的工作，還沒有計劃退休。”穆拉利說。這樣的回答事出有因。

2008年3月，福特汽車人力資源部副總裁喬•雷蒙（Joe Laymon）向媒體透露了六名可能的CEO人選，結果24小時內雷蒙辭職。

人力資源專家認為，過早公布候選人名單，可能會引發(fā)龍虎斗，讓本來可以合作的人變得不愿合作，不利于公司發(fā)展。怎么做最合適呢？穆拉利表態(tài)說，“如果福特需要，他會一直在這個位置上。”穆拉利確實是這么做的。