理查德·杰克遜的離任，為平深整合打上一記“圓滿收官”的濃重記號(hào)，也意味著目前國內(nèi)唯一“老外”行長正式離職。

2005年底，理查德從花旗集團(tuán)“轉(zhuǎn)會(huì)”中國平安集團(tuán)，平安集團(tuán)最看重的是他擁有多個(gè)國家和地區(qū)的銀行兼并收購經(jīng)驗(yàn)；之后，理查德成為中國平安對(duì)深圳商業(yè)銀行、深圳發(fā)展銀行兼并收購工作的主導(dǎo)人。

“銀行合并從表面上看是一個(gè)法律過程，其實(shí)是一個(gè)很人性化的過程。”不久前，理查德在上海接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者獨(dú)家專訪，這也是他以“平安銀行行長”身份最后接受的專訪之一。采訪結(jié)束后，忙碌的理查德直奔機(jī)場返回深圳總部。

銀行整合專家

到平安集團(tuán)之前，來自英國的理查德已有多次主導(dǎo)銀行整合的經(jīng)歷，包括倫敦2次、匈牙利1次、波蘭1次、墨西哥1次、韓國1次。

其個(gè)人職業(yè)生涯中有兩次最閃亮的記錄：一是在任期間把只有一家支行的花旗銀行匈牙利分行發(fā)展成為匈牙利第五大全國性銀行；二是把曾經(jīng)沒有明確發(fā)展方向、業(yè)務(wù)量很小的韓國花旗帶領(lǐng)到了韓國第五大銀行的交椅上。

理查德豐富的銀行并購經(jīng)驗(yàn)正是平安集團(tuán)董事長馬明哲所看重的。2005年，理查德正式加入平安集團(tuán)，出任首席金融業(yè)務(wù)執(zhí)行官；2007年4月起，他擔(dān)任原平安銀行行長，推動(dòng)深圳市商業(yè)銀行與在上海的平安銀行（前身為福建亞洲銀行）整合。

實(shí)際上，在并購深圳市商業(yè)銀行之前，平安集團(tuán)已經(jīng)整合了保險(xiǎn)、資產(chǎn)管理等綜合金融優(yōu)勢，而銀行作為其三大戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)領(lǐng)域之一一直被寄予厚望，但彼時(shí)的銀行基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，地區(qū)布局也不夠合理。

當(dāng)時(shí)，理查德及其管理團(tuán)隊(duì)為原平安銀行制定了一個(gè)兩年轉(zhuǎn)型計(jì)劃，該轉(zhuǎn)型計(jì)劃包括公司治理，零售銀行、公司業(yè)務(wù)、中小企業(yè)、信用卡業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)、銷售渠道管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營和IT、稽核、合規(guī)、品牌再造等14個(gè)方面。

再造原平安銀行的管理架構(gòu)和流程后，理查德把銀行業(yè)務(wù)主要方向定為零售業(yè)務(wù)、信用卡及中小企業(yè)業(yè)務(wù)。之后3年，理查德完成了對(duì)原平安銀行的整合，讓其從一家小區(qū)域銀行，發(fā)展成為擁有8家分行、資產(chǎn)規(guī)模超過2000億元的全國性銀行。

2010年6月，在平安集團(tuán)和新橋換股交易后，深為平安集團(tuán)倚重的理查德繼續(xù)以“銀行整合專家”的身份執(zhí)掌深發(fā)展，推動(dòng)平深整合，這也是中國迄今為止最大的金融并購案。

“小時(shí)候我一度非常害怕看牙醫(yī)，預(yù)約等待的日子里會(huì)有焦慮和不安；但每次做完治療，發(fā)現(xiàn)先前的擔(dān)心純屬多余。并購和看牙醫(yī)一樣，前期大家會(huì)有所不安，但對(duì)于銀行未來卻是非常有益的。”同一年，履新4個(gè)月的深發(fā)展代理行長理查德接受本報(bào)記者專訪時(shí)曾如是比喻。

理查德還說，如果平安集團(tuán)不通過并購方式拓展銀行業(yè)務(wù)，而是讓平安銀行逐家開設(shè)分行來完成全國銀行業(yè)務(wù)布局，集團(tuán)大約需要花費(fèi)12年才能達(dá)到相應(yīng)目標(biāo)，深發(fā)展的全國網(wǎng)絡(luò)則恰好滿足了平安集團(tuán)的要求。

當(dāng)年的采訪中，有原深發(fā)展員工喜歡稱理查德為“老理”，說這樣聽起來“比較親切，不像老外”。

整合如“婚姻”

平深整合初期，來自市場質(zhì)疑聲并不少。

這種質(zhì)疑聲主要集中在：一是用保險(xiǎn)的思維做銀行是否可行，二是深發(fā)展分行的員工流失率過高，三則是強(qiáng)調(diào)績效的平安文化會(huì)否對(duì)員工造成壓力。

“合并初期，有兩家分行的員工流失率很高，因?yàn)槌跗诰哂胁淮_定性，加上分行所在城市有新銀行進(jìn)入，高管被挖走，繼而導(dǎo)致其他人員的流失。”理查德在近日的采訪中對(duì)本報(bào)記者坦言，但現(xiàn)在合并的不確定性已經(jīng)消除，大家都各自知道要做什么事、怎么做。

同時(shí)，理查德說“個(gè)人并不接受保險(xiǎn)文化之說”。在他看來，平安集團(tuán)內(nèi)部不同平臺(tái)有不同的文化和運(yùn)作模式，均取決于經(jīng)營業(yè)務(wù)和行業(yè)。

“我們確實(shí)關(guān)注業(yè)績和績效，但是每一家成功的公司都注重績效。”理查德還說，平安銀行文化核心建立在透明、量化和問責(zé)的基礎(chǔ)上。

理查德認(rèn)為，合并過程中有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是如何整合兩班人馬朝著一個(gè)方向努力，這需要大量溝通和建立信任的過程；二是建立文化，這是一個(gè)持續(xù)工作。

“這個(gè)過程和婚姻類似，戀愛和訂婚的過程很長，雙方彬彬有禮、互相了解；婚禮儀式就是合并日，合并之后大家要共同生活，開始看到彼此的一些缺點(diǎn)，但10年、15年后雙方就已經(jīng)分不開了。”他如是比喻。

“大區(qū)制”也是平安入主深發(fā)展后的一項(xiàng)重要制度創(chuàng)新。一方面，國有大行的省級(jí)分行管理架構(gòu)對(duì)平安銀行來說“有點(diǎn)太多”，而各個(gè)區(qū)域不同帶來管理模式需要不同；另一方面，“基于種種原因，銀行內(nèi)部有一些比較官僚的做法，比如一些小決策都在總行做，區(qū)域制的建立就可以讓我們把決策層面往下推，更貼近當(dāng)?shù)厥袌?，使決策更快。”理查德說。

2012年7月27日，深發(fā)展與平安合并塵埃落定。8月2日，原深圳發(fā)展銀行正式更名為“平安銀行”。

8月13日，新平安銀行發(fā)布合并后的首份半年報(bào)，該行上半年實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司股東的凈利潤67.61億元，同比增速高達(dá)43%；8月16日，理查德最后一次以“平安銀行行長”身份亮相業(yè)績發(fā)布會(huì)。

后整合時(shí)代

早在一年半之前，理查德就對(duì)新平安銀行設(shè)定了新的目標(biāo)，要力爭做客戶眼里的“最佳銀行”，為此需要做到三點(diǎn)：一是資產(chǎn)規(guī)模更大，二是市場定位清晰，三是提高資產(chǎn)質(zhì)量。

通過確立“最佳銀行”戰(zhàn)略和“一個(gè)客戶、一個(gè)賬戶、多個(gè)產(chǎn)品、一站式服務(wù)”的金融理念，平安銀行以貿(mào)易融資、信用卡業(yè)務(wù)、交叉銷售作為銀行發(fā)展的三個(gè)“發(fā)動(dòng)機(jī)”。

兩行整合后，新銀行資產(chǎn)規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋和業(yè)務(wù)種類都得到顯著提升。根據(jù)平安銀行2012年半年報(bào)，截至6月底，該行貿(mào)易融資授信余額2775億元，小微貸款余額535.5億元，信用卡流通卡量超過1000萬張；上半年，兩行合并貢獻(xiàn)了平安集團(tuán)整體利潤增長的89%。

此外，9月7日，平安銀行在鄭州開出兩行整合更名后的第一家分行，突破了原深發(fā)展多年未開設(shè)分行的困局。

在理查德看來，從長遠(yuǎn)來看，新平安銀行需要三樣?xùn)|西：一是清晰的戰(zhàn)略，關(guān)系到“我們做什么”；二是強(qiáng)大的內(nèi)部文化，關(guān)系到“我們是誰”；三則是好的品牌建設(shè)，關(guān)系到“客戶如何看我們”。

談及中國銀行業(yè)未來，理查德坦言，未來“銀行要想盈利會(huì)變得更加辛苦”。

在他看來，新平安銀行可以做三件事情：一是通過提供增值服務(wù)，持續(xù)增長中間業(yè)務(wù)的手續(xù)費(fèi)收入；二是關(guān)注中層級(jí)市場，因?yàn)檫@塊市場的收益更好，比如開拓小微企業(yè)業(yè)務(wù)；三則是優(yōu)化資金成本，如果未來幾年能把活期存款占比提高到50%，則整體資金成本可以降低80個(gè)基點(diǎn)。

“現(xiàn)在銀行資產(chǎn)在平安集團(tuán)中的占比已經(jīng)超過50%，平安銀行的目標(biāo)是未來在利潤貢獻(xiàn)上進(jìn)一步加強(qiáng)。”理查德說。

如今，理查德把“后整合時(shí)代”的平安銀行接力棒交到了民生銀行原副行長邵平手中，銀行正式從整合邁向快速發(fā)展。