[導(dǎo)讀]在張學(xué)斌離開之后，創(chuàng)維創(chuàng)始人、大股東黃宏生終于重新實(shí)現(xiàn)了自己對(duì)董事會(huì)的掌控。

張學(xué)斌的職業(yè)經(jīng)理人試驗(yàn)

創(chuàng)維董事局主席張學(xué)斌去職，黃宏生帶著家族成員全面回歸，張踐行的職業(yè)經(jīng)理人制度還能挺多久

◎ 本刊記者 何春梅 | 文

2010年9月，那是在創(chuàng)維創(chuàng)始人、大股東黃宏生從獄中出來(lái)一年多之后，時(shí)任創(chuàng)維董事局主席兼CEO張學(xué)斌在采訪中談到了他在創(chuàng)維建設(shè)職業(yè)經(jīng)理人制度的經(jīng)過(guò)。他當(dāng)時(shí)相當(dāng)樂(lè)觀，認(rèn)為讓老板改變雖難，但在創(chuàng)維建立職業(yè)經(jīng)理人制度并非不可能。他說(shuō)，“這種制度的建立是需要外界環(huán)境推動(dòng)的。老板一開始也不愿意改變，但是環(huán)境給他的壓力讓他不得不去思考。”

兩年多之后，張學(xué)斌選擇離開。

2012年12月28日，創(chuàng)維數(shù)碼（00751.HK）發(fā)布公告稱，張學(xué)斌辭任該公司董事會(huì)執(zhí)行主席及執(zhí)行董事，執(zhí)行董事林衛(wèi)平接任董事會(huì)執(zhí)行主席。

林衛(wèi)平為黃宏生之妻。這被市場(chǎng)普遍解讀為黃宏生重控創(chuàng)維的標(biāo)志。這超過(guò)了張學(xué)斌的底線。也是在2010年9月的采訪中，談及與老板的關(guān)系，他特別強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的作用。“哪些地方有改善，哪些有問(wèn)題，他（黃宏生）會(huì)跟我們提出來(lái)，但這只是建議，大的決策權(quán)在董事會(huì)。董事會(huì)里除了他太太，我們都是職業(yè)經(jīng)理人，他太太不能左右董事會(huì)。”

而在張學(xué)斌離開之后，黃宏生終于重新實(shí)現(xiàn)了自己對(duì)董事會(huì)的掌控。

在外界看來(lái)，這是一個(gè)意外的決定。自黃宏生2004年11月被香港廉署拘捕后，正是在張學(xué)斌等職業(yè)經(jīng)理人的帶領(lǐng)下，創(chuàng)維不僅避免了樹倒猢猻散，還保持了高速運(yùn)轉(zhuǎn)，現(xiàn)已站穩(wěn)行業(yè)第一陣營(yíng)。

但熟悉創(chuàng)維和張學(xué)斌的人不吃驚。“他的使命已經(jīng)完成，離開創(chuàng)維不過(guò)是時(shí)間問(wèn)題。”一位創(chuàng)維中層管理人士對(duì)財(cái)新記者表示。很多人在2012年2月張學(xué)斌將CEO職位交給楊東文后，就已猜到這個(gè)結(jié)局。“事實(shí)上，張學(xué)斌目前也沒(méi)什么具體事情可做，業(yè)務(wù)楊東文做得也很好；大的決策上，又有黃老板。”

而張學(xué)斌的老搭檔、創(chuàng)維集團(tuán)總裁楊東文在接受財(cái)新記者采訪時(shí)則強(qiáng)調(diào)，這是一次和平分手。“業(yè)內(nèi)總以為他和黃老板有矛盾，其實(shí)老板出來(lái)不是一天兩天了，他們關(guān)系很好，前幾天還一起打球。”他表示，黃宏生作為創(chuàng)維集團(tuán)顧問(wèn)，“不參與企業(yè)決策，也不簽字，不參與董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理，不下工作指標(biāo)。”

在楊東文看來(lái)，黃宏生有很多行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及政府資源，且其作為擁有34%公司股權(quán)的大股東，以顧問(wèn)身份參與創(chuàng)維的管理比較合理。他同樣高度評(píng)價(jià)張學(xué)斌的貢獻(xiàn)，稱他有四點(diǎn)值得寫入創(chuàng)維發(fā)展史：一是將企業(yè)從粗放型管理推進(jìn)到精細(xì)化管理階段，形成了穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、積極進(jìn)取的風(fēng)格；二是2004年黃宏生入獄后力挽狂瀾，化解危機(jī)令企業(yè)高速增長(zhǎng)；三是幫助建立了成熟的職業(yè)經(jīng)理人的文化、制度和流程；四是完善了創(chuàng)維的公司治理結(jié)構(gòu)，包括成立隸屬于董事局的風(fēng)險(xiǎn)管理部，改善了決策流程。

在張學(xué)斌之后，創(chuàng)維的職業(yè)經(jīng)理人文化還能挺多久？

職業(yè)經(jīng)理人“要權(quán)”

張學(xué)斌加盟創(chuàng)維集團(tuán)已11年有余。自2009財(cái)年以來(lái)創(chuàng)維連續(xù)三年凈利潤(rùn)超過(guò)10億元，2012-2013財(cái)年上半年，創(chuàng)維更是優(yōu)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)家電企業(yè)，實(shí)現(xiàn)銷售額與盈利雙增長(zhǎng)，創(chuàng)造歷史最好業(yè)績(jī)。

在張學(xué)斌之前，黃宏生剛和陸強(qiáng)華不歡而散。2000年創(chuàng)維虧損6138.9萬(wàn)港元。2001年3月張學(xué)斌加盟。他后來(lái)在接受《英才》雜志采訪時(shí)回憶說(shuō)，當(dāng)時(shí)感覺(jué)最困難的是“人心比較散。一些高層走了，研發(fā)人員也走了很多，項(xiàng)目也做不了”，“我的主要任務(wù)就是解決職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)始人的關(guān)系問(wèn)題”。

張學(xué)斌向創(chuàng)始人“要求授權(quán)”。當(dāng)時(shí)創(chuàng)維從營(yíng)銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等管理非常粗放。張學(xué)斌向黃宏生提議成立彩電事業(yè)部，要求這個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)都?xì)w自己，同時(shí)3000萬(wàn)元之內(nèi)的資金配置不需黃宏生批準(zhǔn)。彼時(shí)黃宏生剛經(jīng)歷陸強(qiáng)華率眾出走事件的沖擊，在痛感不放權(quán)不行的形勢(shì)下，答應(yīng)了張學(xué)斌的要求。陸強(qiáng)華是將創(chuàng)維營(yíng)收規(guī)模從幾億元做到了40多億元的營(yíng)銷強(qiáng)人。他的出走極大地觸動(dòng)了黃宏生。

2003年，創(chuàng)維開始實(shí)施期權(quán)、盈利分享等職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)制度，包括嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，把員工效益與業(yè)績(jī)掛鉤；2004年創(chuàng)維還批量提拔年輕人進(jìn)入高管層。2004年黃宏生出事時(shí)，創(chuàng)維已初具職業(yè)經(jīng)理人管理體系，這也是創(chuàng)維并未因黃宏生入獄倒下的重要原因。

跟黃宏生“要權(quán)要錢”不容易。張學(xué)斌兩年前曾對(duì)財(cái)新記者表示，黃宏生開始時(shí)習(xí)慣于“指手劃腳”，他不明白自己為什么不能管，“不過(guò)，只要目標(biāo)一致，都是為了公司的共同利益，老板最終也會(huì)妥協(xié)。”張學(xué)斌認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人也要有企業(yè)家精神，就是將企業(yè)當(dāng)作共同的事業(yè)來(lái)做——這也是張學(xué)斌奉行的職業(yè)經(jīng)理人和老板共處的基本原則。

2004年黃宏生入獄，為張學(xué)斌的試驗(yàn)創(chuàng)造了空間。2005年，創(chuàng)維改組了董事會(huì)，時(shí)任深圳市電子商會(huì)會(huì)長(zhǎng)的王殿甫接替黃宏生出任創(chuàng)維董事局執(zhí)行主席，張學(xué)斌出任創(chuàng)維董事兼總裁；2007年4月，張學(xué)斌接任創(chuàng)維董事局主席。

期間，張學(xué)斌力推治理改革，最重要的是對(duì)分公司的股改。自2007年開始，創(chuàng)維在廣州、廣西等四家分公司實(shí)行“分公司法人化”，各地分公司骨干員工可按比例持股，分公司總經(jīng)理是最大股東，最高可獲30%股權(quán)，員工收入與分公司當(dāng)年業(yè)績(jī)直接掛鉤。到2008年，創(chuàng)維在全國(guó)完成了對(duì)40個(gè)分公司的改革。分公司成為有決策權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作實(shí)體，在制度上釋放了員工的積極性。

而在兼任創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席時(shí)，除了對(duì)創(chuàng)維在戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置與營(yíng)運(yùn)管控等方面做調(diào)整以外，張學(xué)斌推動(dòng)成立和修訂了創(chuàng)維的薪酬委員會(huì)、決策委員會(huì)以及提名委員會(huì)。其中，提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等機(jī)構(gòu)在2005年就成立了，2012年3月底，張學(xué)斌對(duì)這些制度進(jìn)一步優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)“系統(tǒng)全面升級(jí)”。

現(xiàn)在，創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生如果有什么意見或者人才推薦，都需要通過(guò)提名委員會(huì)、決策委員會(huì)的研究后，才最終交給經(jīng)營(yíng)層去實(shí)施。“創(chuàng)維有了一套標(biāo)準(zhǔn)化的決策流程體系，凡超過(guò)公司市值5%以上的項(xiàng)目，都要上報(bào)董事會(huì)，而且要向全體所有投資者公告。”楊東文表示。

除此以外，創(chuàng)維還成立了風(fēng)險(xiǎn)管理部。據(jù)楊東文介紹，該部門隸屬于董事會(huì)，由獨(dú)立董事分管。“這個(gè)部門責(zé)任很大，絕非虛設(shè)，做錯(cuò)事情有可能會(huì)坐牢的。”楊東文稱。

張學(xué)斌為接替者做了足夠的制度鋪墊。然而，接替他的并非下一代職業(yè)經(jīng)理人，而是黃宏生家族。2012年8月8日，創(chuàng)維數(shù)碼公告稱，創(chuàng)維電視控股有限公司當(dāng)天與黃宏生及其胞弟黃培升簽署聘用合同，將聘用黃宏生為集團(tuán)顧問(wèn)，聘用黃培升為深圳創(chuàng)維-RGB電子有限公司彩電事業(yè)本部制造部副總經(jīng)理。

2012年11月，黃宏生在參加華南理工大學(xué)校慶時(shí)，在對(duì)現(xiàn)有職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)表達(dá)欣賞和感謝之余，也表示了些許不滿。據(jù)業(yè)內(nèi)人士劉步塵觀察，黃宏生的不滿有兩方面：一方面是認(rèn)為管理層安于現(xiàn)狀，缺乏進(jìn)取心。黃宏生認(rèn)為，“家電業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)必將是綜合性家電集團(tuán)之間的比拼”，創(chuàng)維要想到2015年突破500億元、2020年沖擊1000億元，不多元化沒(méi)有希望；另一方面，黃宏生認(rèn)為創(chuàng)維文化過(guò)于溫和，要改變現(xiàn)狀，必須塑造主動(dòng)進(jìn)攻的“狼性文化”。

從那時(shí)起，業(yè)界就認(rèn)為，黃宏生以“顧問(wèn)”身份高調(diào)回歸，實(shí)際上是表明他將親自主導(dǎo)創(chuàng)維的“第三次革命”。

黃宏生從不曾離開

2009年7月，黃宏生保釋出獄。2010年4月，黃宏生夫婦拋售了創(chuàng)維1億股股份，套現(xiàn)約9億港元。2010年8月，黃成立南京創(chuàng)源天地汽車有限公司，2011年1月聯(lián)合其他公司出資組建南京金龍客車制造有限公司。黃宏生控股60%，親任公司董事長(zhǎng)，進(jìn)軍新能源汽車。

不過(guò)，在新能源汽車領(lǐng)域“豪賭”的黃宏生，并沒(méi)有安心地做創(chuàng)維的“甩手掌柜”。在楊東文看來(lái)，聘用黃宏生做創(chuàng)維的顧問(wèn)，既被動(dòng)也主動(dòng)。一方面，黃宏生家族的信托基金占整個(gè)上市公司股份的34%。作為大股東，黃宏生在看到創(chuàng)維有問(wèn)題時(shí)可以以顧問(wèn)身份提出來(lái)；另一方面，黃宏生是創(chuàng)維的精神領(lǐng)袖，而且其對(duì)家電行業(yè)有豐富經(jīng)驗(yàn)，在政府資源以及行業(yè)人脈等方面也有積累，“這些資源都可以為創(chuàng)維加分”。

而對(duì)于其妻林衛(wèi)平就任創(chuàng)維集團(tuán)董事局執(zhí)行主席，楊東文則表示，當(dāng)時(shí)有三種方案，其中一個(gè)是讓他兼任，后來(lái)經(jīng)討論覺(jué)得他工作繁忙無(wú)法兼顧，同時(shí)也不太符合香港上市公司要求；另一方案是請(qǐng)外部人士，最終也被否決，畢竟外部人員對(duì)創(chuàng)維不了解，“林總是創(chuàng)維的老員工了，她對(duì)創(chuàng)維比較了解，而且此前她也是創(chuàng)維執(zhí)行董事，選她當(dāng)執(zhí)行主席順理成章。”楊東文表示。

對(duì)于外界關(guān)于黃宏生借此加強(qiáng)控制權(quán)的議論，創(chuàng)維內(nèi)部也有不以為然的聲音。在他們看來(lái)，“黃老板回不回來(lái)其實(shí)是偽命題，他就沒(méi)有離開過(guò)，我們也習(xí)慣了黃老板是我們的老大。”一位經(jīng)黃宏生舉薦進(jìn)入創(chuàng)維集團(tuán)總部的中層管理人員告訴財(cái)新記者。

據(jù)楊東文介紹，黃宏生作為顧問(wèn)，如果看到了較為欣賞的人，比如在技術(shù)上“很厲害的人”，就會(huì)介紹給公司；黃也會(huì)提拔一些分公司總經(jīng)理到總部。據(jù)財(cái)新記者了解，創(chuàng)維新聞發(fā)言人李從想也是黃宏生舉薦提拔的。

政府資源一直是創(chuàng)維的弱項(xiàng)。清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫告訴財(cái)新記者，近年TCL和長(zhǎng)虹等敢于擴(kuò)張和投入，很大程度是得到了地方政府支持。“不管社會(huì)資本、政府關(guān)系還是與海外跨國(guó)公司的協(xié)調(diào)能力，同在深圳的TCL都比創(chuàng)維強(qiáng)很多。比如在液晶面板投資上，TCL就大膽得多。”

黃宏生竭力通過(guò)自己的政府資源，為創(chuàng)維創(chuàng)造機(jī)會(huì)。比如，創(chuàng)維集團(tuán)去年3月在呼和浩特設(shè)立“模組一體化暨300萬(wàn)臺(tái)整機(jī)擴(kuò)建項(xiàng)目”，以及創(chuàng)維在南京投資的冰箱、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)基地等白電項(xiàng)目，都由黃宏生介紹而來(lái)。黃宏生有時(shí)也會(huì)對(duì)創(chuàng)維進(jìn)入某些產(chǎn)業(yè)提意見。據(jù)楊東文介紹，黃宏生會(huì)有自己的理由，如果管理層認(rèn)為他對(duì)，就采納；如果管理層不認(rèn)可，也會(huì)跟他解釋清楚。

對(duì)于黃宏生的建議，創(chuàng)維會(huì)通過(guò)決策委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部等一系列流程來(lái)討論，其建議也常“被斃”。楊東文稱，比如在南京做新能源汽車，最初黃宏生希望創(chuàng)維以集團(tuán)名義投，管理層認(rèn)為這與創(chuàng)維產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)不大而拒絕。

黃宏生跟創(chuàng)維經(jīng)銷商也很熟，創(chuàng)維每年一次的經(jīng)銷商大會(huì)，黃宏生都會(huì)參加。除此以外，黃宏生還經(jīng)常參與創(chuàng)維的季度經(jīng)理人會(huì)議，常跟創(chuàng)維高管一起喝茶，“每個(gè)月固定在月底，一起喝茶、喝咖啡，每次找一個(gè)主題，比如零售渠道、電商等。”楊東文透露。在這樣的“茶局”上，“黃老板”的思維是跳躍性的。“他抓機(jī)會(huì)的能力很強(qiáng)，悟性很高，剛跟你講這事，馬上又跳到另一個(gè)事了。”楊東文認(rèn)為，這是因?yàn)辄S宏生不具體做業(yè)務(wù)，和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)要具體操盤不同，需要定目標(biāo)，設(shè)計(jì)組織、配置人員、資源。張學(xué)斌和楊東文相比會(huì)更加理性。

據(jù)張學(xué)斌此前透露，從2006年7月黃宏生開始正式服刑后，張學(xué)斌等創(chuàng)維高管幾乎每月都要去香港的獄中，向黃宏生匯報(bào)工作。

楊東文的角色

自2012年2月以來(lái)，不再負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的張學(xué)斌開始淡出前臺(tái)。此前財(cái)新記者曾就一些行業(yè)問(wèn)題致電張學(xué)斌，他多次推薦采訪楊東文。他已經(jīng)在為離開做準(zhǔn)備。2012年12月3日、4日，張學(xué)斌連續(xù)兩天減持創(chuàng)維數(shù)碼232萬(wàn)股和200萬(wàn)股，共套現(xiàn)1774.4萬(wàn)港元，持股比例從0.39%降至0.24%。當(dāng)時(shí)創(chuàng)維股價(jià)并不高。

“訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)心往往很敏感。有時(shí)微妙的感受不斷形成暗示，最終造成某些結(jié)果。也許張學(xué)斌離開并不是和黃宏生有激烈沖突，而是受到了來(lái)自資方多重暗示，最終如此選擇。”一位上市公司執(zhí)行董事分析稱。

張學(xué)斌離任消息傳出后，業(yè)界除對(duì)其在彩電業(yè)內(nèi)的專業(yè)能力贊賞有加外，對(duì)其踐行職業(yè)經(jīng)理人操守和規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的努力也頗多唏噓感慨。

中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)并不成熟。在上述上市公司執(zhí)行董事看來(lái)，很多職業(yè)經(jīng)理人急功近利，而像張學(xué)斌這樣的難能可貴。“張學(xué)斌只有一個(gè)。其實(shí)國(guó)美陳曉與黃光裕奪權(quán)事件發(fā)生后，對(duì)國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度發(fā)展形成了較大潛在影響。”該人士表示，當(dāng)前職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮的空間有被壓縮的趨勢(shì)。

在上述人士看來(lái)，黃宏生以顧問(wèn)身份參與創(chuàng)維的管理，無(wú)疑束縛了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的手腳。而在劉步塵看來(lái)，黃宏生面對(duì)媒體公開表達(dá)不滿，實(shí)際上已是對(duì)張學(xué)斌等職業(yè)經(jīng)理人的不信任。

“張學(xué)斌還年輕，在業(yè)界口碑這么好，加上已有資本和管理經(jīng)驗(yàn)積累，他去做自己的事未嘗不是好事。”一位創(chuàng)維內(nèi)部管理人士對(duì)財(cái)新記者分析稱。

對(duì)張學(xué)斌的未來(lái)規(guī)劃，楊東文介紹稱，如公告所言，張學(xué)斌妻子和孩子都在美國(guó)，聚少離多，他想辭職照顧家人一段時(shí)間；他也可能去做個(gè)人投資或私募投資，關(guān)注一些高科技企業(yè)。

“張學(xué)斌的離開對(duì)創(chuàng)維是損失，但創(chuàng)維的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)還是很穩(wěn)定的，未來(lái)應(yīng)該不會(huì)大變。”上述創(chuàng)維內(nèi)部人士對(duì)財(cái)新記者表示，當(dāng)前這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)包括創(chuàng)維集團(tuán)總裁楊東文、副總裁劉棠枝、創(chuàng)維中國(guó)營(yíng)銷總部總經(jīng)理劉耀平等。創(chuàng)維集團(tuán)新聞發(fā)言人李從想也對(duì)媒體稱，創(chuàng)維的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)以及相關(guān)制度非常成熟，不會(huì)因一兩個(gè)人的離開而發(fā)生改變。這也曾是張學(xué)斌努力的一大目標(biāo)——“不能因?yàn)槟骋粋€(gè)人的離開，而給企業(yè)帶來(lái)致命傷害”。

張學(xué)斌離開后，楊東文成為了創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的核心。但他的空間顯然已較張學(xué)斌時(shí)代大為縮減。同樣作為創(chuàng)維老人，楊東文在創(chuàng)維內(nèi)部亦頗有人望。在創(chuàng)維內(nèi)部人士看來(lái)，“楊總有沖勁，張總更穩(wěn)；楊總有個(gè)性，張總更內(nèi)斂。”在黃宏生重提“狼性文化”后，業(yè)界普遍猜測(cè)創(chuàng)維將加快多元化。但楊東文回應(yīng)稱，“創(chuàng)維做事情還是堅(jiān)持穩(wěn)一些，因?yàn)槲覀兂赃^(guò)虧，做電腦，做手機(jī)都賠了。在戰(zhàn)略上控制風(fēng)險(xiǎn)很重要。”

楊東文和張學(xué)斌一樣出身財(cái)務(wù)，管理方式相近，“該管的管，該放的放。我就抓幾條：抓錢，管人，設(shè)立共贏機(jī)制和理念，統(tǒng)一福利和薪酬體系。”