[導(dǎo)讀]百盛的危機，或折射出國內(nèi)百貨業(yè)態(tài)的整體危機。百貨沒有自己的產(chǎn)品開發(fā)，沒有產(chǎn)業(yè)鏈整合，只是一個“二房東”。隨著人們消費方式的變化，這種單一的盈利模式的弊端也逐漸顯現(xiàn)。

晚報記者 邵麗蓉 報道 制圖 鄔思蓓

作為最早進(jìn)入中國內(nèi)地的外資百貨巨頭，曾經(jīng)風(fēng)光無限的百盛集團(tuán)在2012年遭遇上市以來首度凈利下滑，其“國內(nèi)門店數(shù)量最多的連鎖百貨店”頭銜也被萬達(dá)百貨搶去。

百盛公布的2013年第一季度財報顯示，該季度合計銷售所得款項總額為49.73億元。其中，股東應(yīng)占利潤較上年同期下降27.4%。

如今，頂著凈利潤下降以及多家門店關(guān)閉的壓力，曾在中國零售市場縱橫馳騁的百盛集團(tuán)似乎正在為自救而醞釀著一場變革。本月，年近七旬、隱退江湖多年的百盛創(chuàng)始人鐘廷森高調(diào)復(fù)出，重掌百盛。他，能否給百盛帶來一線轉(zhuǎn)機？

外資業(yè)績瓶頸

曾在中國零售市場上縱橫馳騁的百盛集團(tuán)，如今的業(yè)績不容樂觀。

近日，根據(jù)百盛集團(tuán)公告，年近七旬的鐘廷森于上月的最后一天重掌百盛。隨后，貴陽鮮花店正式關(guān)閉，再加上去年7月關(guān)閉的上海虹橋店和貴陽金鳳凰店，百盛已在一年之內(nèi)連關(guān)三店。

鐘廷森將如何帶領(lǐng)百盛脫困，目前雖然還沒有任何消息，但業(yè)界傳言，從種種跡象來看，百盛中國區(qū)門店將面臨大調(diào)整，很有可能從目前的零售轉(zhuǎn)變?yōu)榇蛟旄叨说某鞘芯C合體購物地標(biāo)。鐘廷森首先開刀的，是中國區(qū)的中小型百貨店，未來他將在全國范圍內(nèi)對更多的門店進(jìn)行調(diào)整，包括關(guān)閉一些舊門店，新開一些新門店，同時對零售百貨的業(yè)態(tài)也將重新組合。

據(jù)悉，百盛百貨由金獅集團(tuán)于1987年創(chuàng)立，是馬來西亞最大、最成功的零售連鎖集團(tuán)。在中國的過去十幾年中，百盛同樣光彩耀人。頭頂“外資第一店”的光環(huán)，百盛在上世紀(jì)90年代初進(jìn)駐中國零售業(yè)市場，定位高檔消費群體，在北京復(fù)內(nèi)大街開設(shè)首家百貨店，之后長時間盤踞國內(nèi)百貨門店數(shù)第一的寶座。而如今，在中國經(jīng)歷近20年鼎盛期的百盛業(yè)績下滑，走到了變革的十字路口。

“租金成本上漲、業(yè)界競爭激烈、品牌專賣店崛起、電商網(wǎng)購?fù){，多方合力導(dǎo)致百貨業(yè)零售業(yè)績下滑之勢不可避免。 ”零售行業(yè)分析師齊輝接受記者采訪時表示，百盛同時還存在著門店選址不當(dāng)、門店面積偏小以及物業(yè)結(jié)構(gòu)不合理等種種問題。對此，關(guān)閉門店以減少虧損是其當(dāng)前的無奈之舉。在齊輝看來，百盛當(dāng)年定位高端群體的戰(zhàn)略頗為成功，但十多年過去了，百盛的業(yè)態(tài)沒有與時俱進(jìn)，一成不變的商業(yè)模式導(dǎo)致其盈利能力大減。

目前已關(guān)閉的三家門店經(jīng)營面積均在1萬~2萬平方米，屬于中小型門店。未來，百盛有可能將更多精力投入到面積5萬平方米以上的大型門店，因為1萬~2萬平方米的門店改造意義不大。記者同時了解到，百盛在上海的三家門店中，以淮海店的生意最好，雖然淮海店的面積經(jīng)過近期裝修擴建后，仍然不足3萬平方米，但不會成為百盛門店調(diào)整的對象。

零售業(yè)專家林財添認(rèn)為，在百盛入華之初，由于知名品牌數(shù)量有限，百貨企業(yè)的門店多在1萬平方米左右。而現(xiàn)在，小型門店已經(jīng)完成歷史使命，當(dāng)環(huán)境可以容納大型門店時，這些當(dāng)年賺錢的小型門店已經(jīng)成為包袱。它們品牌容納度有限，導(dǎo)致品牌重疊性過高，做不到差異化，注定將被市場淘汰。

年報不容樂觀

2013年2月，百盛發(fā)布2012年年度財報，業(yè)績下滑的跡象開始顯現(xiàn)。2012年，百盛銷售額為172.11億元，比上年同期增加4.8％，同店銷售增長0.4％，但凈利下降24.2％，由2011年的11.23億元跌至8.5億元；毛利率為18.1%，較2011年下跌0.4個百分點；經(jīng)營利潤11.22億元，同比大跌25.6%，為百盛上市8年以來首次利潤下跌，且經(jīng)營利潤跌至2008年以來最低水平。此外，原定在2012年開設(shè)的7家新店，有3家延期開張。為此，國泰君安削減了對百盛2012至2014財年每股盈利預(yù)測。

今年一季度，百盛的業(yè)績更是不容樂觀，一季度同店銷售、毛利率等紛紛下降。該季度合計銷售所得款項總額為49.73億元，其中股東應(yīng)占利潤較上年同期下降27.4%。同店銷售按年下跌2.8%，令銷售所得總額僅增長2.1%。傭金率降至17.3%，營運開支則大增14.9%。管理層下調(diào)今年同店銷售增長目標(biāo)至3%，銷售所得總額增長預(yù)測下調(diào)至10%。因此，調(diào)研機構(gòu)下調(diào)其2013年～2015年純利預(yù)測20%～25%。

在一季度49.7億元的銷售額中，時裝與服裝類別占到總銷售額的47.2％，化妝品與配飾類則占到42.1％，另有4.4％的零售額來自家居用品與電器，余下約6.3％由食品和鮮貨貢獻(xiàn)。從財報可以看出，百盛的業(yè)態(tài)組合方式與十年前幾乎沒有變化，在餐飲、娛樂和休閑等體驗型消費項目上并無擴張。

反觀與百盛同時期進(jìn)入中國市場的百貨店，如新世界百貨等，這些年均已做出明確的調(diào)整，一直在增加餐飲、休閑業(yè)態(tài)的比例。再如上海多家新開的大型購物中心，也大大提升了娛樂、休閑、餐飲區(qū)的比例，而降低百貨商品比例。如此對比，百盛的衰退是在情理之中。

傳奇人物救場

鐘廷森絕對算得上是執(zhí)掌財富的傳奇人物。在他的財富故事里，他所控制的商業(yè)帝國金獅集團(tuán)是核心，所涉領(lǐng)域包括鋼鐵業(yè)、車輛、輪胎業(yè)、電腦業(yè)、百貨、房地產(chǎn)、紙漿與紙張、種植業(yè)等，擁有多家上市公司。其身家估計達(dá)180億元，2007年晉身馬來西亞十大富豪。

鐘廷森是馬來西亞華人企業(yè)家，祖籍潮州。 19歲，在吉隆坡公教中學(xué)畢業(yè)后，他加入父親在新加坡創(chuàng)立的德昌鐵廠。他的家族生意，也包括生產(chǎn)輪胎翻新和家具產(chǎn)品使用的混煉膠生意。28歲，他選擇在印尼市場冒險創(chuàng)業(yè)，與人合股設(shè)立鋼鐵廠，在短短數(shù)年穩(wěn)定業(yè)務(wù)后，即返國接管家族生意。為配合家族在新加坡業(yè)務(wù)的向外拓展，他將父親創(chuàng)辦的德興制造公司、德昌制造公司及金獅金屬制造公司合并，改名為金獅（私人）有限公司，他本人出任集團(tuán)董事長，人稱“鋼鐵大王”。公司的主營鋼鐵占馬來西亞鋼鐵總產(chǎn)量的70%，成為鋼鐵行業(yè)的翹楚，在當(dāng)?shù)厥斋@了“鋼鐵大王”的美譽。

在只有2000多萬人口的馬來西亞，鐘家的鋼鐵業(yè)做到了最大。但鐘廷森很快認(rèn)識到了他的瓶頸，轉(zhuǎn)而拓展其它商業(yè)領(lǐng)域。機遇源于1986~1988年間馬來西亞的經(jīng)濟(jì)低迷。在那個馬來西亞經(jīng)濟(jì)最不景氣年份，商人們都采取保守戰(zhàn)略，每個人都在觀望，不敢出手，鐘廷森卻認(rèn)為這是最好的出擊時機，百盛正是在那時收購的。

當(dāng)時馬來西亞的多家超級百貨市場倒閉，百貨業(yè)陷入財務(wù)困境，鐘廷森只花了相當(dāng)于3000萬元人民幣，就收購了周轉(zhuǎn)困難的英保良控股集團(tuán)和友誼商店，易名“百盛”。他再投資1億元人民幣，這幾十家公司被盤活，成為馬來西亞的“百貨大王”。

當(dāng)時，他利用鋼鐵生意中賺到的雄厚資金，不斷地收購、合并許多倒閉的公司，金獅最終成為橫跨鋼鐵業(yè)、百貨、種植、金融、貿(mào)易、保險、證券、輪胎、房地產(chǎn)等多領(lǐng)域的商業(yè)集團(tuán)。他甚至還曾有機會成為海爾、康師傅的股東。

在中國，除擁有過百家百盛百貨之外，在最鼎盛時期，鐘家曾擁有12家啤酒廠，以約180萬噸的產(chǎn)能居首；還曾擁有三家摩托車廠，以300萬輛的產(chǎn)能占據(jù)整個中國市場份額的25%~30%。鐘廷森因此成為僅次于馬來西亞糖王郭鶴年并在其之后在中國投資最大的馬來西亞華商。

當(dāng)然，鐘廷森的金獅帝國也曾遭遇危機。1997年經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴時期，馬幣與其他東南亞貨幣遭狙擊狂貶，導(dǎo)致金獅集團(tuán)蒙受12億令吉的外匯虧損，債權(quán)銀行回收提供的18億令吉信貸便利，使金獅一夜之間山河變色，成為繼國內(nèi)上市公司玲瓏后，第二大負(fù)債公司，倩臺高筑100億令吉。但是，憑著過人的商業(yè)智慧，鐘廷森大刀闊斧地整頓并重組了其中大約59億債務(wù)，再戰(zhàn)商場。

目前，金獅集團(tuán)分別在新加坡和吉隆坡上市，而其集團(tuán)擁有高達(dá)320間公司和關(guān)系企業(yè)，其家族共持有10多家上市公司，其中百盛集團(tuán)自2005年11月在香港上市。同年，鐘廷森的侄子鐘榮俊接任百盛執(zhí)行董事并連任至今，鐘廷森則退居幕后，任非執(zhí)行董事。

百貨面臨大考

百盛的危機，或折射出國內(nèi)百貨業(yè)態(tài)的整體危機。據(jù)悉，我國百貨店大部分是以向商戶收取租金（保底+扣點）的形式來經(jīng)營的，國內(nèi)稱之為“聯(lián)營”模式。在這一模式下，百貨沒有自己的產(chǎn)品開發(fā)，沒有產(chǎn)業(yè)鏈整合，只是一個“二房東”。隨著人們消費方式的變化，這種單一的盈利模式的弊端也逐漸顯現(xiàn)。

華泰證券的一份研報稱，聯(lián)營模式已成為資本市場和實業(yè)批判國內(nèi)百貨業(yè)態(tài)的眾矢之的。聯(lián)營模式的核心在于，百貨公司將商品和品牌經(jīng)營對外轉(zhuǎn)移，而將經(jīng)營重心更多地專注于選址、建店、招商等前市場階段，并享受由此帶來的對品牌商和供應(yīng)商的議價能力。而當(dāng)零售業(yè)態(tài)不斷演進(jìn)，新興業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)的時候，上游供應(yīng)商可選擇的零售渠道更加豐富。在此背景下，百貨公司面對上游的議價能力漸趨下降。

“按照西方發(fā)達(dá)國家百貨業(yè)的經(jīng)營模式，百貨店應(yīng)該將品牌進(jìn)行自營。目前，國內(nèi)百貨業(yè)并不是沒有意識到這一點，也不是沒有想到改變，只是要跨出這一步十分艱難。因為長期以來的經(jīng)營習(xí)慣，重大轉(zhuǎn)型的風(fēng)險，加上全球采購隊伍的組建、全球市場采購的前期巨大投入，還要打通全球物流和進(jìn)出口、貿(mào)易關(guān)稅各個環(huán)節(jié)，牽一發(fā)而動全身，目前國內(nèi)百貨巨頭在這方面正處于探索期。”不過，齊輝表示， 2012年以來，太平洋百貨、上海第一百貨等知名百貨商場相繼關(guān)門，這些負(fù)面消息正在加大對百貨高管們的“刺激”力度。百貨業(yè)近年內(nèi)一定會出現(xiàn)一批轉(zhuǎn)型先鋒，不知道百盛會不會是第一個吃螃蟹的人。