與一些較早成立的股份制銀行在近幾年才開始推進零售銀行的轉(zhuǎn)型不同,2007年由深圳市商業(yè)銀行和原平安銀行合并而來的新平安銀行從一開始就把零售業(yè)務(wù)作為三大主要業(yè)務(wù)線之一。不過,作為一家新興的跨區(qū)域銀行,平安銀行零售銀行的發(fā)展顯然還有很長的路要走。

　　在中國,到底該如何經(jīng)營一家零售銀行呢？去年底,剛由浦發(fā)銀行來到平安銀行擔(dān)任副行長、主管零售銀行業(yè)務(wù)的張耀麟在平安銀行半年的時間里,一直在潛心思考平安銀行零售銀行的商業(yè)模式。日前,這位立志要做真正零售銀行的銀行家,在接受CBN記者專訪時,暢談了平安銀行的零售銀行戰(zhàn)略。

　　做零售不能急功近利

　　CBN記者:從平安銀行2008年年報披露的數(shù)據(jù)來看,平安銀行儲蓄存款和個貸余額僅為150億元及239億元,而對公存款和對公貸款分別為900億元及486億元,零售業(yè)務(wù)的占比仍比較低,你怎么看這種情況？

　　張耀麟:零售的增長要靠客戶的積累及品牌的創(chuàng)造,因此一定是經(jīng)過一定時間的積累。比如說,一個商場、一個餐館是典型的零售服務(wù)業(yè),其實銀行也一樣,如果說一個商場、一個餐館的服務(wù)和產(chǎn)品做得比較好,經(jīng)過客戶的口碑相傳,你可能會去,如果你去了覺得不錯,你可能會告訴其他人,其他人也會去。零售銀行也一樣,需要一段時間去積累客戶,創(chuàng)造品牌,有了品牌的號召力,大家就會慕名而來,但銀行既不是一家商場,也不是一家餐館,銀行的客戶不像去餐館吃飯,喜歡一直換口味,銀行的客戶可能幾年都不會換銀行,在那么多銀行已經(jīng)建立了一定的聲譽和客戶基礎(chǔ)的情況下,銀行客戶的積累和品牌的創(chuàng)立需要花更多時間。

　　零售是一個系統(tǒng)工程,要改善客戶體驗、創(chuàng)造差異化的服務(wù),而且讓客戶把這種體驗津津樂道地傳播出去,需要大量的基礎(chǔ)工作。真正零售的增長,一般時間周期是3~5年,特別像平安銀行,一直立志于打造成一家服務(wù)領(lǐng)先的零售銀行,要在短的時間取得業(yè)績的增長是非常困難的。

　　CBN記者:平安銀行發(fā)展零售銀行的時間表是怎么樣的,有沒有計劃在五年的時間內(nèi)把零售業(yè)務(wù)的占比提高到怎樣的水平？

　　張耀麟:我個人不覺得一定要把零售業(yè)務(wù)占比提高到多少,我們希望在不同方面都有迅速的增長,其實銀行的公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)是兩種完全不同類型的業(yè)務(wù),不要看零售業(yè)務(wù)在銀行的占比,而是關(guān)注其在市場的占比,要和同業(yè)比、和市場比、和自己比,而不是把不同類型的業(yè)務(wù)去作比較。從現(xiàn)在來說,我們還沒有看到我們所希望看到的增長,我們希望看到的增長,一定是需要時間的積累,這個時間至少是三年,如果沒有這樣一個觀點的話,就是急功近利來做零售,一定不會做好零售業(yè)務(wù)。

　　做零售就像打高爾夫球一樣,非常重要的一點,就是“死不抬頭”,打球的時候眼睛一定要盯著球看,打完球眼睛還不能離開球,另外,打球的時候,要求你不能太用勁,凡是一用勁,動作就會變形。做零售銀行也一樣,不能急功近利,但也不能沒有目標(biāo),像打高爾夫球也要計算桿數(shù)一樣,所以,打球的時候首先站位要站好,開始的時候把目標(biāo)看好,然后打的時候不要去看,要記住,只要動作規(guī)范,球一定能夠打得遠。

　　成敗取決于細節(jié)

　　CBN記者:之前大家都非常熱衷于對公業(yè)務(wù),因為跟零售銀行比起來,前者利潤來得太快了,而近幾年,很多銀行都在努力向零售銀行轉(zhuǎn)型,特別是在金融危機的背景下,對公業(yè)務(wù)暴露出來的風(fēng)險越來越大,而零售業(yè)務(wù)卻可以帶來很多無風(fēng)險的收益,從你這么多年的零售銀行經(jīng)驗看,你覺得零售銀行的路子要怎么走？

　　張耀麟:從國際的角度來看,一般人均GDP上升到3000美元以上,零售業(yè)務(wù)就會快速增長,因為老百姓財富積累到一定程度,投資理財需求會越來越大,儲蓄意識也會加強,這必然給銀行帶來很大的市場,而國內(nèi)銀行的零售業(yè)務(wù)是一塊沒有很好開墾的地方,銀行向零售銀行的戰(zhàn)略調(diào)整是非常必要的。

　　不過,這個戰(zhàn)略調(diào)整也將非常困難,畢竟零售要真正發(fā)展起來,需要3~5年的時間,在目前中國這個經(jīng)濟高速發(fā)展的國家,大家都指望一夜暴富,這種想法難免會傳導(dǎo)到一些經(jīng)營者身上,我們都希望一年甚至半年就能夠見大小。零售的成敗取決于細節(jié),就像一個餐館,菜做得挺好,但如果菜里有一條蟲子,或者服務(wù)員不小心把湯灑到你身上,又或者服務(wù)員一個眼神讓你覺得不舒服,都會得罪客戶。

　　做零售的人,要敏感到任何一點讓客戶不舒服的地方,你都要去改變,而在銀行這么一個規(guī)范化運作的體系里面,要改變?nèi)魏我患虑槎际呛芾щy的,就像更改密碼器這樣一件小事,涉及到招標(biāo)、供應(yīng)商的更換、系統(tǒng)的兼容等等流程。

　　從素質(zhì)優(yōu)秀者中

　　培養(yǎng)零售專才

　　CBN記者:隨著近兩年國內(nèi)很多銀行都在向零售銀行轉(zhuǎn)型,加上一些中小銀行開始在沿海城市跑馬圈地,這些銀行對零售銀行的人才需求非常大,銀行間人才爭奪也很激烈,平安銀行的壓力大嗎？

　　張耀麟:其實各銀行對零售銀行人才的競爭,主要還是由于新銀行新分支機構(gòu)的不斷設(shè)立,在這里面零售銀行首當(dāng)其沖。由于過去沒有零售銀行的概念,零售銀行發(fā)展時間比較短,積累的人才也相對比較少,但現(xiàn)在各行都在向零售銀行轉(zhuǎn)型,一方面是人才的短缺,另一方面又需要加大人員的投入,再加上不斷有新銀行分支機構(gòu)的設(shè)立,所以在銀行的競爭和流動中,零售銀行人才就顯得更加稀缺。面對這種情況,我們應(yīng)該更強調(diào)進行人才結(jié)構(gòu)的配置,平安銀行的策略是從素質(zhì)優(yōu)秀的人中培養(yǎng)一些專才,而不是從市場上找專才。

　　CBN記者:能不能具體介紹一下平安銀行的人才配置結(jié)構(gòu)？

　　張耀麟:在總行,我們的零售銀行分成六大部門:市場推廣部、產(chǎn)品開發(fā)與管理部、網(wǎng)點銷售與服務(wù)部、綜合開拓部、電子渠道部以及企劃部。在總行,尤其是產(chǎn)品部門、渠道部門和銷售部門,我們都吸收了一些心態(tài)積極、有很強專業(yè)背景,也有很好的工作經(jīng)歷的人,同時這批人是相對比較年輕的,一般以“70后”的人為主打。

　　理財經(jīng)理尤其是安盈理財?shù)睦碡斀?jīng)理,我們強調(diào)要通過AFP(國內(nèi)金融理財師)和CFP(國際金融理財師)的資格,還要通過我們行的培訓(xùn)和資格認證。但除了這些人之外,我們大量的客戶經(jīng)理,就不太強調(diào)專業(yè)背景和從業(yè)經(jīng)歷,而更看重學(xué)習(xí)能力以及性格、氣質(zhì)因素,比如年輕、有活力、善于溝通的“80后”。