中國保監(jiān)會于近日發(fā)布了《保險集團公司管理辦法(試行)》(下稱《辦法》),首次對保險集團進行了全面的制度規(guī)范。該《辦法》的相關新規(guī),對中國人壽、中國人保、中國平安 等三家保險集團的現(xiàn)有格局以及未來的發(fā)展,或將會產(chǎn)生各自不同的影響。

　　國壽:強化管控力、整體改制

　　在中國人壽 集團總裁楊超看來,強調核心主業(yè)和開展多元化兩者并不矛盾,而是統(tǒng)籌兼顧的關系。在綜合經(jīng)營的戰(zhàn)略定位上,中國人壽一向強調“主業(yè)特強、適度多元”。經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展,除了繼續(xù)保持旗下股份公司和資產(chǎn)管理公司在各自領域的龍頭地位外,國壽財險和國壽投控等子公司也成長頗快,成為子公司中的新亮點。

　　在確立了在主業(yè)領域的核心實力和龍頭地位之后,中國人壽當前面臨的問題是如何實現(xiàn)“第三步”——適度多元。在去年的上半年經(jīng)營形勢分析會上,中國人壽首次提出 “全面提升綜合經(jīng)營管理能力”的目標,發(fā)出了向綜合經(jīng)營深入發(fā)展的信號。

　　綜合經(jīng)營管理能力一方面來自于中國人壽對旗下資源的整合能力。據(jù)了解,資源整合已被列為中國人壽的總體戰(zhàn)略,并專門成立了資源整合委員會和資源整合部。去年以來,中國人壽著手對旗下子公司國壽投控以及保險職業(yè)學院的股權梳理和整合。此外,信息技術資源的整合和品牌價值的共享也是資源整合的重點。

　　而加強集團管控能力,也是當務之需。楊超曾在該公司2009年工作會議上曾坦承,雖然集團管控體系和公司治理結構已建立,但有效的集團管控和公司治理機制尚未完全形成,系統(tǒng)執(zhí)行力還很不夠。

　　此前楊超曾對媒體表示,今年該集團將在深化內部改革上有所動作,該集團的體制機制將發(fā)生重大變化。截至去年底,中國人壽集團已連續(xù)四年盈利,為未來整體改制提供了必需的條件。

　　不過,中國人壽進行多元化經(jīng)營也需面對新“門檻”:《辦法》規(guī)定,除與保險業(yè)務相關的非金融類企業(yè)外,保險集團對其他非金融類企業(yè)的投資金額,不得超過該企業(yè)實收資本的25%,且不得參與該企業(yè)的經(jīng)營。保險集團公司及其子公司對非金融類企業(yè)的投資總額,則不得超過集團合并凈資產(chǎn)的10%。

　　人保:梳理子公司股權

　　對于已確立整體上市目標的中國人保來說,為了滿足《辦法》的相關要求,需要解決的是盡快完成股權整合、組織架構的梳理。

　　《辦法》規(guī)定,保險集團與子公司之間的股權控制層級原則上不得超過三級,成員公司之間原則上不得交叉持股,集團高管原則上最多只得兼任一家子公司高管,下屬子公司的高管原則上不得相互兼任。該規(guī)定限制了保險集團公司無限制地擴張,間接控股多家企業(yè)的問題。

　　而成員公司之間相互交叉持股、相互兼任,正在保險集團們的“通病”,特別是人保集團,由于歷史原因,旗下子公司相互交叉持股,子公司治理結構非常復雜。去年以來,為了實現(xiàn)集團整體價值最大化,中國人保通過一系列對子公司的股權和資產(chǎn)整合,提高了集團的持股比例。

　　對于中國人保來說,更大更棘手的難題則在于如何完成對投資板塊的股權整合,特別是對枝蔓繁雜的“華聞系”的整合。“華聞系”旗下子公司之間的股權關系更復雜、層級更多、投資領域過于分散。一位人保相關人士曾對《第一財經(jīng)日報》表示,人保要對華聞旗下資產(chǎn)進行必要的整合,特別是與金融主業(yè)無關的資源進行清理。

　　也有一些業(yè)內人士對股權關系過于“華聞系”表示擔憂,認為這對于人保來說其實是一個“燙手山芋”,整合不無難度。保監(jiān)會相關人士也表示,要求保險集團梳理股權,需要在保證資產(chǎn)安全的前提下一步步來,也不能操之過急,以免積累新的風險。