“感謝上帝，我們還有美國銀行！”

 　　在肯·劉易斯(Ken Lewis)突然宣布將卸任美國銀行(Bank of America)首席執(zhí)行官一職后，摩根大通(JPMorgan Chase)的一位高管在本月脫口而出。這一詼諧之語，概括了整個金融危機期間摩根大通特有的、既得意又輕松的情緒。

 　　趕走投行部門主管

 　　劉易斯突然宣布的退休，令摩根大通首席執(zhí)行官杰米·戴蒙(Jamie Dimon)僅一天前做出的、大膽改組管理層的決定黯然失色。正當投資者和媒體質(zhì)疑這項解雇該行投行部門主管的決定時（該部門令摩根大通在華爾街一舉成功，并幫助戴蒙確立了明星地位），劉易斯卻不情愿的成為了公眾關(guān)注的焦點。

 　　美國銀行登上媒體頭版，部分分散了人們對戴蒙所做決定的關(guān)注——戴蒙決定解雇受人尊敬的投行部門聯(lián)席主管比爾·溫特斯(Bill Winters)，并把溫特斯在該部門的搭檔、老派銀行家史蒂夫·布萊克(Steve Black)調(diào)整到另一職位上。“聽到這條消息我們才驚嘆自己是多么的幸運，”摩根大通一位高管表示。“如今杰米怎么做都不會錯。”

 　　戴蒙的助手們對這類言論感到憤慨，他們明白當華爾街為一位新皇帝加冕時，也為其倒臺搭好了舞臺。1982年時，日后將出任花旗(Citi)首席執(zhí)行官的桑迪·威爾(Sandy Weill)把戴蒙從哈佛商學院(Harvard Business School)招入麾下。自那時起，戴蒙就一直沐浴在華爾街的無情文化中。他知道，這一行最不穩(wěn)固的職位就是主管。

 　　53歲的第三代希臘移民

 　　不過，就連戴蒙的批評者（這類人目前仍然存在）也不否認：事實證明，過去兩年的金融風暴，是這位53歲的第三代希臘移民職業(yè)生涯的決定性時刻。經(jīng)過20余年的爭議、戲劇性事件和（近期的）勝利，戴蒙如今端坐在華爾街之巔。受投資者推崇、受政界人士尊敬并在公司內(nèi)部廣受愛戴的戴蒙——這位性格多變的人物能夠喚起支持者發(fā)自內(nèi)心的敬畏，也能夠激起競爭對手憤怒的敵意——面臨一項新的任務。

 　　由于高盛(Goldman Sachs)同樣被人們認為安然度過了危機，而在市場回升和經(jīng)濟企穩(wěn)的支撐下，其它銀行也在力圖恢復元氣，因此戴蒙必須證明自己擁有管理才能和戰(zhàn)略眼光，能夠充分利用在金融風暴中取得的優(yōu)勢。用一位競爭對手的話來說：“杰米和摩根大通是這場危機的贏家。他們能否在危機過后延續(xù)勝利？”

 　　摩根大通受益于這場危機。隨著競爭對手一個接一個倒下（雷曼兄弟(Lehman Brothers)），或倒向政府的懷抱（花旗集團、美國銀行、瑞銀(UBS)），摩根大通成為了一支強大的力量。戴蒙在金融地震的瓦礫中精挑細選，為這家經(jīng)營范圍從復雜衍生品到儲蓄賬戶的金融集團填補業(yè)務空白。摩根大通在去年抓住兩次機會，借助政府資助的廉價交易，收購了投行貝爾斯登(Bear Stearns)和地方銀行華盛頓互惠(Washington Mutual)。 

　　整個危機期間，摩根大通在信用卡和住房貸款等消費者相關(guān)業(yè)務上確實受到很大沖擊。而且預計進入2010年后，它仍將在這些業(yè)務上遭遇麻煩。但由于所持抵押貸款支持資產(chǎn)相對較少——既是因為運氣，也是因為謀劃——該行得以熬過危機，并且沒有一個季度報出虧損。2008年，該行錄得56億美元利潤，與幾乎吞噬花旗和美銀等銀行的虧損形成鮮明對比。

 　　0月14日，摩根大通的連勝紀錄可能會續(xù)寫。分析師們預期，屆時該行將宣布在第三季度實現(xiàn)18億美元左右的利潤。

 　　直來直去的態(tài)度

 　　戴蒙的“嚴厲的愛”作風和直率態(tài)度在大量書籍和傳略中都有記載，這塑造出一位有著陽剛之氣的、危機當頭無往不勝的傳奇英雄。就連他更具爭議性的時刻——如去年在一次電話會議上，他以一句“別犯渾啦”，令和善的花旗首席執(zhí)行官潘偉迪(Vikram Pandit)陷入沉默——也被包裝為表露了一種支配性的迷人個性。

 　　但再也沒有什么能比戴蒙決定與溫特斯分道揚鑣更能突顯他獨特的管理風格了，此前投行部門剛實現(xiàn)了創(chuàng)紀錄的年度利潤。對長期觀察戴蒙的人士來說，此舉是果斷領(lǐng)導力、無情的直覺和欠佳的人事管理技巧的典型組合。戴蒙說，他只不過是斷定溫特斯這類職業(yè)投資銀行家永遠無法執(zhí)掌像摩根大通這樣高度多元化的金融集團——這是他從威爾身上汲取的諸多教訓之一。

 　　令事情更復雜的是，知情人士表示，在戴蒙到來之前就在摩根大通供職的溫特斯個性獨立，從倫敦的一個強大平臺運作，并對如何經(jīng)營該行看法鮮明。一位前同事表示：“該行可能只是不夠大，不能同時容下他們兩個人。”

 　　在戴蒙看來，他必須指定一位繼任者，于是他把備受歡迎、經(jīng)驗豐富的資產(chǎn)管理部門主管杰斯·史丹利(Jes Staley)調(diào)整到投行主管的位置上。正如戴蒙在事后對英國《金融時報》所說的：“當你知道自己要做的決定有利于公司時，你就應該去做。”

 　　但戴蒙沒有說的是，在解雇溫特斯的決定上升到他小心保存的、皺巴巴的待辦事項清單（分為“我應為別人做的事情”和“別人應為我做的事情”）首位后，他并未親自通知溫特斯。

 　　違背華爾街榮譽準則

 　　溫特斯拒絕置評。但知情人士表示，是布萊克（而非戴蒙）向目瞪口呆的溫特斯傳達這項決定、結(jié)束其在摩根大通26年供職生涯的。這條消息是在溫特斯48歲生日的前夕（也就是決定宣布的兩天前）透露給他的，這更讓人們認為，戴蒙逃避打電話通知溫特斯，違背了凝聚華爾街“好漢”的榮譽準則。

 　　在戴蒙的整個職業(yè)生涯中，對于他糟糕的人事管理的批評聲不絕于耳。從他1998年被痛苦地逐出花旗那一刻起，有關(guān)他火爆性子和粗魯舉止的故事就層出不窮。一夜之間，戴蒙就從華爾街的神童、花旗的指定繼承人，墜落至失業(yè)的棄兒。此前，他與威爾及其支持者發(fā)生了一系列的爭執(zhí)，在公司組織的一次活動期間，戴蒙與另一位高管發(fā)生了口角，令這些爭執(zhí)達到了頂峰。（圍繞一句被視為冒犯的話，戴蒙站出來為布萊克說話。）

 　　戴蒙的支持者表示，盡管他直來直去——經(jīng)常傳出他與下屬大聲爭吵的故事——但他竭力避免沖突，并培養(yǎng)出一支絕對忠誠的管理團隊。實際上，他的朋友們將他這種非正統(tǒng)的風格，以及他對財務細節(jié)和運作問題的關(guān)注——如果馬上需要資料，他會毫不猶豫地越過整個等級制度，直接致電低層員工——視為推動他取得成功的因素。

 　　取締“會后之會”

 　　一位前同事表示：“他是位要求嚴格的老板，如果對你的表現(xiàn)感到不滿，他會讓你知道的。但他倡導一種問責制文化，使每個人都必須保持努力。”例如，當2004年摩根大通與美一銀行(Bank One)——在花旗事件后，戴蒙曾擔任這家芝加哥銀行的掌舵者——合并后，戴蒙接管了摩根大通。他上任后的三把火之一，就是取締“會后之后”，即會后在會議室外非正式閑談，滋長辦公室政治和內(nèi)部敵對情緒。

 　　盡管戴蒙與威爾現(xiàn)在關(guān)系冷漠，但二人在花旗的合作關(guān)系——展開一系列收購，使花旗一度成為全球最大銀行——在戴蒙身上留下了無法磨滅的印記。威爾是一名不斷出擊的捕獵者，心懷吞并更大競爭對手的雄心和勇氣，但他把整合和運營收購來的公司的工作，留給了戴蒙和他的團隊。與威爾共事16年——威爾曾將這種關(guān)系形容為“蝙蝠俠與羅賓”，令戴蒙難堪——戴蒙學到了如何削減成本、快速整合并購的公司、以及捕食虛弱的競爭對手的本事。

 　　在收購貝爾斯登和華盛頓互惠銀行等受困目標時，這些技能表現(xiàn)得淋漓盡致——收購前者讓摩根大通獲得了為對沖基金提供服務的寶貴業(yè)務，而收購后者讓摩根大通幾乎完成了在美國零售銀行業(yè)的布局。此外，摩根大通去年接受了自己并不需要的美國政府250億美元救助資金，以挽救整個體系。這些行動都在政府和國會為戴蒙贏得了尊敬。而摩根大通近來與其它幾家銀行一道，決定償還聯(lián)邦資金，為該行在華盛頓贏得了更高的聲譽——在公眾和政界對華爾街的厭惡情緒逐漸增強之際，這可是一種重要的硬通貨。

 　　戴蒙和摩根大通也很幸運。他們成功避開了最具危害的資產(chǎn)，部分原因是在信貸繁榮時期，其投行部門不太擅長在利潤頗豐的抵押支持證券市場開展競爭。即使在危機時期，若不是去年初另一個競購方的出價高于摩根大通的70億美元，戴蒙本會以過高的價格買下華盛頓互惠銀行。華盛頓互惠去年9月倒閉后，摩根大通最終以19億美元購得其大部分資產(chǎn)。

 　　“戰(zhàn)略就是執(zhí)行”

 　　批評人士承認，戴蒙專注于他所稱的“骨關(guān)節(jié)”，即銀行的內(nèi)部運作，是一位出色的日常事務管理者，但在長期戰(zhàn)略方面對他的評價不那么高。一位前同事表示：“對于杰米而言，戰(zhàn)略就是執(zhí)行。僅此而已。”

 　　一些人認為，在這個常常由那些能夠預見整個行業(yè)急速和重大變化的人主導的行業(yè)中，缺乏遠見會讓摩根大通處于不利地位。戴蒙的支持者則反駁道，與宏偉的宣言或雄心勃勃的長期計劃相比，能出色地經(jīng)營好日常業(yè)務是一種更好的戰(zhàn)略。

 　　的確，人們公認，戴蒙及其團隊利用金融風暴到來之前的景氣時期，為摩根大通打造了所謂的“堡壘式資產(chǎn)負債表”。與任由開支激增、資本緩沖枯竭、風險迅速膨脹的花旗等競爭對手不同，戴蒙始終讓他的銀行循規(guī)蹈矩。

 　　這使得該銀行能夠動用其金融資源搶占先機，偷襲遭受重創(chuàng)的競爭對手——這種做法激怒了競爭對手。他們指責摩根大通在危機最嚴峻時刻，采取取消信貸額度、要求提供抵押品等咄咄逼人的不尋常手段。（摩根大通則反駁稱，自己是在維護股東的利益。）

 　　戴蒙的同仁表示，戴蒙對優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)負債表的強調(diào)，是其對商業(yè)與經(jīng)濟周期變幻莫測這一合理擔憂的副產(chǎn)品。英特爾(Intel)安德魯·格羅夫(Andrew Grove)的《只有偏執(zhí)狂才能生存》(Only The Paranoid Survive)顯然是他最愛的書籍之一。

 　　會否成為華爾街“高大罌粟”？

 　　隨著危機減退，更為正常的狀況占據(jù)上風，戴蒙可能會需要一些那樣的偏執(zhí)，來擋開知情人士以及投資者的擔憂——即，他可能會變成狂妄自大的受害者，或者如他的一名同事所指出的，變成人人嫉恨的華爾街“高大罌粟”。該行的一些員工甚至擔憂，如果摩根大通(JPMorgan)繼續(xù)發(fā)展壯大，它可能會使監(jiān)管機構(gòu)不滿，從而面臨分拆的呼聲。

 　　戴蒙的同仁反駁說，摩根大通的6個主要業(yè)務部門——投資銀行、零售銀行、消費信貸、資產(chǎn)管理、商業(yè)銀行與現(xiàn)金管理——正準備迎接來自美國與國際對手的更激烈競爭。但在競爭對手減少、還有貝爾斯登與華盛頓互助銀行加盟的情況下，根據(jù)該銀行內(nèi)部的粗略估算，在2011或2012年的某個時候，該行危機后年利潤將達到大約220億到240億美元——遠高于2007年的154億美元。

 　　由于經(jīng)濟前景不明朗，加上戴蒙仍在尋找一次重大的收購機會（一家國際零售銀行，讓摩根大通媲美花旗的全球業(yè)務范圍），該銀行犯錯、遭遇挫折和狂妄之災的可能性相當大。

 　　正如該銀行首席財務官邁克爾·卡瓦納(Michael Cavanagh)所言，既然摩根大通能夠參加游戲，就可能輸?shù)簟?ldquo;走出危機之際，我們擁有良好的節(jié)奏和相當不錯的勢頭，但我們不能自滿……我們的命運掌握在自己手中。”