打開百度搜索，輸入“張維功”，會看到超過2萬條的搜索結(jié)果。他曾經(jīng)是中國保險監(jiān)管系統(tǒng)內(nèi)最年輕的正局級干部，但在不惑之年，毅然下海創(chuàng)業(yè)。5年彈指一揮間，從當初走訪389家公司最終獲得投資、帶領(lǐng)五六個IT元老蝸居在一間悶熱狹小的房間里夜以繼日開發(fā)系統(tǒng)的勞碌，到現(xiàn)在成為國內(nèi)七大保險集團之一陽光保險集團的董事長兼總裁，張維功對于過往創(chuàng)業(yè)的艱辛，已經(jīng)一笑置之。

　　“不失敗就是最大的成功。在一個快速變化的環(huán)境里，需要持續(xù)創(chuàng)新、與時俱進。”這是張維功掛在嘴邊的話。

　　五年的崛起之路，五年的光榮綻放，其中既有成功企業(yè)的普遍法則，更有陽光獨樹一幟的特色。

　　高起點組建 脫穎而出

　　對保險業(yè)來說，2005年是一個極具象征意義的年份。這一年，中國全局性改革進入“深水區(qū)”，金融行業(yè)首次迎來資本獲利的洪峰，保險業(yè)站在一個劇烈變革的十字路口。大歷史創(chuàng)造了大機遇與大挑戰(zhàn)。

　　剛剛經(jīng)歷過2004年保監(jiān)會塵封8年后，重新放行中資保險公司的喜悅，全國20多家保險公司獲得牌照，先后注冊成立。也是在這一年6月24日，陽光產(chǎn)險在海南三亞召開創(chuàng)立大會，2005年7月28日正式獲批營業(yè)執(zhí)照，至此，陽光踏上追求夢想的征程。

　　在張維功的企業(yè)藍圖中，陽光保險要成為最具品質(zhì)和實力的保險公司。雖然“革命尚未成功”，張維功還要帶領(lǐng)他的團隊繼續(xù)執(zhí)著前行。但數(shù)字是發(fā)展的最好注解——陽光保險從創(chuàng)業(yè)初期只有9人的核心團隊，到2010年6月末已攬納70000名優(yōu)秀員工和銷售隊伍；從2005年創(chuàng)業(yè)資金不過100萬，到2010年6月末坐擁集團37億、產(chǎn)險18億、壽險16.5億注冊資本，成為國內(nèi)除國有和上市公司外資本金最高的公司；從最初產(chǎn)險公司僅有資產(chǎn)14億元，到2010年6月末集團總資產(chǎn)升至近330億元；從開業(yè)首年保費不過億元，到2010年日進保費近億元；從創(chuàng)業(yè)初僅承擔保險責任166億元，到2010年6月末承擔保險責任近17萬億。

　　對于這份成績單，“黑馬說”、“傳奇說”不絕于耳。但在記者看來，招商銀行行長馬蔚華寫給《陽光基業(yè)》序中的一段話是最為貼切的:“陽光保險成長十分快速，但始終堅持金融企業(yè)必須遵循的審慎原則，一步一個腳印，走得非常扎實和穩(wěn)健。”

　　在數(shù)目繁多的司史材料中，有一張張維功和同事們的行事歷，以“流水賬”的形式簡單記錄了張維功一周的工作安排，密密麻麻排滿了會議、出訪、職場視察……

　　張維功這位保險圈內(nèi)有名的“工作狂人”，一天工作超過15個小時已經(jīng)成為習慣。即使連續(xù)幾十個小時沒有休息，當工作擺在面前時，他總能精神飽滿地投入其中。

　　張維功常常告誡陽光的員工:企業(yè)無小事。在今天的市場環(huán)境里，任何一件看似微不足道的小事處理不好，都可能給企業(yè)帶來巨大的風險和損失。對于陽光這樣一家成立時間很短、目標遠大、追求卓越的公司，有太多的挑戰(zhàn)要去面對，有太多的任務要去完成，只有比別人更加勤奮、更加負責、更多付出，才可能贏得更多的機會、保持更快的速度。

　　紅黃藍盈利模式 敢為天下先

　　在美國，現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克曾在一次對管理者演講中說:“不創(chuàng)新，就死亡。”

　　在陽光，張維功經(jīng)常對員工說:“屁股的味道是不好聞的，我們不能總是跟著別人走。創(chuàng)新是個永恒的主題，陽光要走在別人前面，要做得比別人好，僅僅學習是不夠的，一定要創(chuàng)新。”

　　為保持創(chuàng)新，張維功要求每一個管理者和員工都要努力追求“一點點不同”，更鼓勵員工解放思想、突發(fā)奇想、大膽突破，提出顛覆式的創(chuàng)新建議。

　　在陽光保險所有的“一點點不同”中，廣泛為外界所知的便是紅黃藍盈利模式。

　　在公司成立之初，陽光產(chǎn)險曾憑借中國石化 、南方航空  、中國鋁業(yè)、中國外運長航以及廣東電力等五大“豪華”股東陣容和獨有的股東資源，深入全國腹地，極大地占領(lǐng)了市場先機。不過，這并不代表產(chǎn)險的發(fā)展將從此一帆風順。

　　彼時，保險混業(yè)經(jīng)營格局日漸明朗，保險資金直接入市、再保險市場首次開放，費率市場化，隨著WTO入世承諾兌現(xiàn)，外資險企蜂擁而至，國內(nèi)保險業(yè)面臨一次行業(yè)大洗牌。同時，行業(yè)的集中趨勢也開始顯現(xiàn)。直至目前，中國人保財險、太平洋 產(chǎn)險和平安產(chǎn)險三家公司，依然壟斷著近70%的市場份額。

　　“競爭相當慘烈。”一位業(yè)內(nèi)人士這樣描述。瘋狂的機構(gòu)鋪設(shè)，成了2005年末保險業(yè)的關(guān)鍵詞。尚在襁褓中的陽光產(chǎn)險，如何在險惡多變的環(huán)境幸存和長大？市場考驗面前，唯有創(chuàng)新來博弈。

　　經(jīng)過深入分析和充分研究，張維功和他的管理團隊為陽光確立了“紅黃藍”盈利模式。即基于價值發(fā)展的基本原則，建立起一套明確的價值評價與管理體系，并以此作為陽光一切重大戰(zhàn)略活動、資源配置、風險管理的核心依據(jù)，確保所有的經(jīng)營活動都不偏離創(chuàng)造價值這一企業(yè)經(jīng)營的主線。

　　具體來說，在目標市場管理上，按照零點利潤、追逐利潤、卓越服務的三原則，根據(jù)價值貢獻高低將客戶區(qū)分為“紅色”客戶，即高風險的虧損客戶，“黃色”客戶即介于盈虧平衡點和微利之間的客戶，“藍色”客戶即高價值客戶。針對不同的客戶，制定不同的核保、銷售、服務策略，提高公司在不同細分市場的比較優(yōu)勢和競爭力，合理控制業(yè)務結(jié)構(gòu)。

　　在機構(gòu)管理方面，將機構(gòu)按照價值貢獻大小，區(qū)分成不同的顏色，在資源配置、管理權(quán)限、管理方式等方面實行差異化管理，一方面提高資源投入的效率，一方面提高管理的針對性。

　　“紅黃藍”盈利模式曾一舉獲得當年國內(nèi)企業(yè)最佳商業(yè)模式大獎，后被同業(yè)爭相研究、效仿。

　　遠戰(zhàn)略發(fā)展 瞄準國際化

　　電影《天堂電影院》有句經(jīng)典臺詞:“如果你不出去走走，你就會以為這就是世界。”雖然陽光是一個典型的本土企業(yè)，但張維功卻一直以國際化的標準來打造陽光。從公司成立之初，他就清晰定下“用20年左右時間，打造國際領(lǐng)先的保險金融集團”的目標。

　　陽光的國際化，首先體現(xiàn)在人才的國際化上。陽光在2009年世界金融危機時去華爾街抄底多名優(yōu)秀投資人才后，在集團的高層不斷充實著國際化人才。陽光集團、產(chǎn)險、壽險班子成員中，有近一半具有海外和外資公司高管經(jīng)驗，熟悉國外保險市場和國外保險公司的運作。這支多元化的高管團隊使陽光在重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策、運營管理等方面，既能準確把握國內(nèi)經(jīng)濟行業(yè)的特點，又能融入國際先進管理經(jīng)驗的元素，有效保證了公司決策管理的前瞻性、領(lǐng)先性和實用性。

　　陽光國際化，還體現(xiàn)在國際合作與交流方面。“與國際知名保險企業(yè)的合作，很大意義在于去了解國際市場，了解國外的游戲規(guī)則，開闊我們的視野。”張維功說。

　　2008年8月27日，北京奧運圣火剛剛移交倫敦城的第三天，搭乘奧運班車，張維功率團赴瑞士、英國，正式開啟陽光的國際化之旅。第一站是瑞士，張維功等一行與瑞士再保險公司CEO展開了友好的溝通交流，這個被公認為風險轉(zhuǎn)移最多元化的全球再保險公司，對陽光給予了高度贊譽，稱之為“值得合作的伙伴”。

　　陽光國際化，還包括國際業(yè)務的拓展。陽光的股東和大客戶中有很多國外項目，作為全面保險方案的提供商，陽光積極通過與相關(guān)國家的保險機構(gòu)的合作，將陽光的服務從國內(nèi)延伸到國外。2009年12月，陽光在非洲贊比亞簽署的一張保單的保費收入就高達100萬美元。除了保費收入外，這些服務項目更大的價值在于為陽光了解國際市場、培養(yǎng)人才提供了一個良好的平臺。

　　更重要的是，陽光的國際化，體現(xiàn)在經(jīng)營管理上。陽光的“五十字箴言”的第一句便是“集眾家之長，取自我之道”。陽光在經(jīng)營管理中，虛心學習海外的先進經(jīng)驗，并按照國際化的標準來規(guī)劃、建立自己的經(jīng)營管理目標和體系。

　　如今的陽光保險，剛剛向目標前進了四分之一，正朝著下一步邁進!

　　回望五年崛起路

　　問題1:陽光保險今年是第五年了，實現(xiàn)了一個大的突破，在100多家保險公司當中也占了很高的地位。按照您的戰(zhàn)略思路，陽光是否會在銀行、證券，包括基金方面、金融控股方面做一些努力？

　　張維功:我覺得金融這個名詞和這個名詞背后涵蓋的內(nèi)容，就說明了金融之間的關(guān)聯(lián)性，包括金融各個板塊之間的統(tǒng)一性。從這個意義上講，銀行、保險、證券等相關(guān)的金融板塊有很多相互必然的聯(lián)系和很多共性的東西。

　　從保險來講，作為金融的一個重要組成部分，它也有很多金融的屬性。在同業(yè)之間，有些公司在大金融的整合方面做出了很突出的努力，也收到了比較好的效果。我個人贊賞這種做法。陽光在戰(zhàn)略之中對于保險和金融等板塊整體是有一些構(gòu)想。但是這個問題要看三個方面:第一個方面就是公司所處的階段；第二，國家整體的政策形勢；第三，要實實在在具備這方面的人才和能力。只要這三個方面的時機成熟，我覺得做必要的探討和實實在在的推進，對陽光來講是十分有益的。

　　問題2:具體一些，在綜合經(jīng)營這塊陽光有哪些思路？

　　張維功:綜合經(jīng)營不外乎兩個方面:一個是指保險本身、業(yè)內(nèi)，保險板塊整個的業(yè)務融合；第二塊就是保險業(yè)外，尤其是在金融圈內(nèi)的整體融合。保險業(yè)內(nèi)的許多融合我覺得現(xiàn)在各家公司都有了很好的開端，陽光在這方面已經(jīng)做了非常有益的嘗試，而且現(xiàn)在正在很好地體現(xiàn)整合的效果。

　　保險和金融現(xiàn)在是各家公司在探討的一種形式，特別是跟銀行等相關(guān)金融機構(gòu)的合作，借助新的電子商務平臺探討一些新的創(chuàng)新模式。陽光在這方面已經(jīng)開始非常重視去做這件事情，而且我相信在一定時期內(nèi)會有比較好的效果。

　　問題3:陽光的發(fā)展速度打破了行業(yè)發(fā)展規(guī)律。對此，外界有很多好奇。在未來的發(fā)展中您怎么看待發(fā)展后勁？主要支撐力在哪里？

　　張維功:首先說陽光打破了行業(yè)的發(fā)展速度，我不太同意這觀點。陽光的發(fā)展，包括陽光發(fā)展的歷程和速度，是行業(yè)發(fā)展的一部分。對于速度的評價，我想永遠是一個相對的概念，沒有絕對的意義。

　　我們要看這樣幾個方面:第一，從中國保險業(yè)來講，它與國際的水平相比有很大的差距。我們現(xiàn)在的保險深度和密度大概只有全世界平均的1/3左右。從這個意義上講，我們要趕上世界的平均水平，還有三倍的差距。這個差距實際上需要中國在未來，我覺得最多不超過十幾年的時間去追趕。如果用十年去算，大概需要高于GDP一倍以上的速度。這就迫使中國保險業(yè)整體的速度在接下來的十年里應該有一個合理的提升和較快的發(fā)展。

　　第二，陽光是一個新公司，基數(shù)很小。在這樣的前提下，這種相對的高速并不能說明它是一種超常規(guī)的發(fā)展。

　　第三，在新公司的概念里面，陽光相對基礎(chǔ)是好的。無論從治理結(jié)構(gòu)、人才儲備、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展模式等各個方面，我覺得應該是有比較好的基礎(chǔ)。在這種前提下，陽光發(fā)展的速度，我不認為是超常規(guī)的，而是一種必然。

　　問題4:陽光產(chǎn)險連續(xù)四年保持盈利，這非常難得，請問陽光壽險是不是也計劃提前打破常規(guī)？

　　張維功:按照我們初步的規(guī)劃，壽險應該在未來三年左右的時間能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，也就是說加上現(xiàn)在兩年半多的時間，我們在大概不到六年或者六年左右的時間內(nèi)實現(xiàn)盈利。但是我講的這個前提是，如果說陽光不是這樣一個高速的增長，按照現(xiàn)在的價值管理模式和我們現(xiàn)在已經(jīng)取得的管理的結(jié)果去推測未來幾年出現(xiàn)的管理效益，我們還可以提前，但是由于我們業(yè)務的高速發(fā)展，可能帶來的費用、成本的增加，可能會相對滯后盈利。所以，在把所有的因素都考慮進來的前提下，我們的壽險盈利時間也應該短于一般壽險公司的盈利時間。

　　問題5:陽光的股東力量非常強，不知道公司在業(yè)務發(fā)展上有沒有依賴于股東的資源？

　　張維功:在公司剛成立的時候我就講，我們絕不僅僅依賴于股東力量，我們專門成立股東業(yè)務部，有專人去拓展股東業(yè)務，其他的人不允許去想這件事情，股東的業(yè)務也僅僅占到我們整個業(yè)務量的不到0.5%。就產(chǎn)險整體去算，股東業(yè)務也占不到我們產(chǎn)險整個業(yè)務量的1%。股東的力量很大，支持陽光的力量也很大，但我覺得不僅僅體現(xiàn)在直接的業(yè)務支持上，而更多的是一種文化的支持、理念的支持和信任的支持。

　　問題6:現(xiàn)在有一些合資保險公司的外方股東在退出，陽光對引進外資是怎么考慮的？

　　張維功:我原來很早就講過，國有企業(yè)股東的特點是做事比較規(guī)范、程序、原則、大氣、有良好的品牌，民營企業(yè)的特點是它的獨立性相對強，給企業(yè)產(chǎn)生盈利的壓力，反過來講是迫使企業(yè)強化管理，提高盈利的能力。國有股東，尤其是比較大的金融企業(yè)的國有股東，他會相對地更加要求規(guī)范，而且他的戰(zhàn)略性更強，更加有利于公司的長遠發(fā)展。我們非常清楚不同類型的股東在企業(yè)中的意義。所以從這個意義上講，外資股東我覺得也是非常好的選擇形式，但是什么時機，怎么選擇，這個是將來需要思考的問題。外資股東的戰(zhàn)略性會更好，且更加專業(yè)。目前這個階段不是一種必然，從公司長遠來講可能是一種必然。

　　問題7:現(xiàn)在陽光集團的架構(gòu)已經(jīng)成立了，下一步利用這個平臺您會做哪些事情？

　　張維功:第一，集團成立很不容易，我們很珍惜，我們搭建了一個非常好的平臺，這平臺有非常重要的作用。它可以進行很好的資源整合。從各個方面包括業(yè)務渠道、客戶等方面實現(xiàn)整個價值的提升。

　　第二，集團可以用更多專項的精力去做比子公司層次更高的事。我覺得這也是非常重要的方面，因為集團要領(lǐng)導子公司、指引子公司和整合集團的資源。從這個意義上講，它是站在比子公司更高的視角上去看待、對待、處理和解決問題。所以包括我們將來客戶管理的提升、戰(zhàn)略的整體把握，包括重大的創(chuàng)新、新的模式探討，這些任務都將由集團來完成。