2000-2006年，國內(nèi)家電零售行業(yè)在激烈的競爭中率先進(jìn)行了行業(yè)整合。上千家家電零售企業(yè)經(jīng)過一系列的整合后，有一定規(guī)模的企業(yè)只剩下二三十家。其中國美、蘇寧、永樂、大中和五星規(guī)模最大。

    2006年的春節(jié)，我邀請其他四位家電零售企業(yè)的創(chuàng)始人黃光裕、張近東、張大中、汪建國來上海過年，希望和他們有個交流的機(jī)會。當(dāng)時他們也都接受了邀請來到上海，在那次聚會中大家談到最多的是關(guān)于行業(yè)整合。

    那時只有國美、蘇寧、永樂三家公司上市，其中國美和永樂在香港上市，蘇寧在A股上市，這三家公司總市值大概不到500億，但是如果我們五家公司可以合并，市值會達(dá)到1500億，比全球最大的家電連鎖零售企業(yè)百思買的市值還略高一些。如果發(fā)生這種情況，不但每個企業(yè)本身價(jià)值會更高，且全國的銷售網(wǎng)絡(luò)和市場占有率都會隨之發(fā)生根本性的變化，其他企業(yè)包括跨國公司再想進(jìn)入中國家電零售業(yè)，就會很困難。假設(shè)當(dāng)時真的促成此事，那對中國的家電連鎖零售企業(yè)的發(fā)展會非常有幫助，國外的很多行業(yè)就是通過整合走向成熟的。

    因此，從2006年春節(jié)開始，我們五家就著手做具體方案。但是，真到實(shí)施時，矛盾就出現(xiàn)了——利益如何分配才是最合理的?雖然各家的利益并不比原來少，但每家都覺得自己應(yīng)該多分一點(diǎn)。利益分配的無解導(dǎo)致整合沒辦法進(jìn)行。

    雖然整合方案沒有實(shí)行，但是我跟黃光裕達(dá)成了共識。2006年7月，國美和永樂兩家上市公司分別通過95%以上股東的同意，確定在當(dāng)年年底合并，這在香港資本市場也是開先河的。合并后，兩個企業(yè)的盈利能力發(fā)生了很大變化，從2006年底到2007年，國美股價(jià)從不到4港元上升到6港元，然后一路上行，最高飆至21元。

    當(dāng)時，我跟黃光裕對行業(yè)愿景、市場份額、企業(yè)成長有著共同的理想。不過后來有些事情，我們發(fā)生了很大的分歧。我認(rèn)為上市公司不應(yīng)該只以公司大股東的利益為主，而是要想如何保護(hù)小股東的利益。但是黃光裕在2006年底以后不斷地套現(xiàn)，股權(quán)降了30%多。同時他又做了另外一些事情，比如修改了公司的很多章程等等。

    黃光裕2008年被查，國美公司的資金鏈也發(fā)生了重大變化。幸運(yùn)的是，政府在第一時間表態(tài)說國美公司是沒有問題的。這個表態(tài)從某種程度救了國美。

    之后的戰(zhàn)略調(diào)整更是九死一生的過程。當(dāng)時公司的每個人都很盡責(zé)，在大家的齊心協(xié)力下，整個風(fēng)波終于過去，公司狀態(tài)開始穩(wěn)定。但這時矛盾反而開始了。公司的戰(zhàn)略已定，誰來掌控企業(yè)就成重點(diǎn)。

    其實(shí)在海外有很多案例，假如你違背了一些基本道德底線和規(guī)范，比如說欺詐、內(nèi)部交易，就不可能再去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。但是，國內(nèi)只有一些不成文的規(guī)矩，如果創(chuàng)始人不在位了，就應(yīng)該把位置傳給親朋好友。所以在2009年，我面臨的很多問題是無法逾越的。

    我也不知道事情為什么會變成今天這個樣子。作為一個創(chuàng)業(yè)者，我把自己的公司與別人合并，就像把自己的孩子托付給別人，如果我和黃光裕當(dāng)初在志向上有很大的差距，是不可能走在一起的。

    雖然發(fā)生了這么多事情，但我對當(dāng)初的合并包括后來的一系列事情都沒有后悔過。我相信社會是往前走的，中國經(jīng)濟(jì)未來發(fā)展的10年，行業(yè)整合是必然的趨勢，也只有通過行業(yè)整合才能對抗跨國公司。在這個過程當(dāng)中，肯定會出現(xiàn)各種各樣的問題，不過任何體會和經(jīng)驗(yàn)都是一種財(cái)富。

    (作者系國美電器[2.69 -1.10%]董事局主席，本文根據(jù)演講整理，未經(jīng)本人審閱，只代表個人觀點(diǎn))