為化解金融體系的風(fēng)險，處置銀行的不良資產(chǎn)，1999年，國家成立了華融、長城、東方、信達(dá)等四家金融資產(chǎn)管理公司。經(jīng)過十余年的成功運(yùn)作，資產(chǎn)管理公司不僅完成了國家賦予的歷史使命，而且在商業(yè)化轉(zhuǎn)型試點(diǎn)工作上取得了突破性的進(jìn)展。目前，信達(dá)公司已正式啟動了改制重組工作，華融、東方、長城等公司也積極采取各種措施努力加速商業(yè)化轉(zhuǎn)型進(jìn)程，資產(chǎn)管理公司改革進(jìn)入了攻堅(jiān)階段。如何根據(jù)新的經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境，確定資產(chǎn)管理公司市場化改革方向和功能定位、明確發(fā)展的戰(zhàn)略和路徑，成為當(dāng)前資產(chǎn)管理公司改革和發(fā)展急需研究和思考的問題。

    金融資產(chǎn)管理公司對經(jīng)濟(jì)社會的積極貢獻(xiàn)

    中國四大金融資產(chǎn)管理公司自成立以來，充分運(yùn)用國家賦予的政策和手段，以市場化、法制化、專業(yè)化手段有效處置金融不良資產(chǎn)，最大限度減少國家損失，支持國有商業(yè)銀行改革，幫助國有企業(yè)脫困，維護(hù)了金融系統(tǒng)穩(wěn)定，為國民經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展作出了積極貢獻(xiàn)。

    一、最大限度地保全了國有金融資產(chǎn)。四家資產(chǎn)管理公司積極探索多種資產(chǎn)處置方式，努力實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)回收價值最大化，保全國有金融資產(chǎn)。從政策性業(yè)務(wù)來看，截至2006年末，四家資產(chǎn)管理公司累計(jì)處置政策性不良資產(chǎn)1.21萬億元，累計(jì)回收現(xiàn)金2110億元，較國家核定目標(biāo)超收286億元，基本實(shí)現(xiàn)了處置成本最小化和回收價值的最大化。

    二、通過債轉(zhuǎn)股、債務(wù)重組和減免等途徑支持了國有企業(yè)的改革和發(fā)展。資產(chǎn)管理公司通過債轉(zhuǎn)股、政策性破產(chǎn)、債務(wù)重組與置換等多種手段有效地幫助一大批企業(yè)減輕了債務(wù)負(fù)擔(dān)，推動了國有企業(yè)的改革發(fā)展，支持了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級。以中國華融為例，截至2009年末，累計(jì)對393戶大中型國有企業(yè)實(shí)施債轉(zhuǎn)股，因停息直接減少企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用200多億元，并通過債務(wù)重組減輕國有企業(yè)債務(wù)達(dá)2000多億元，幫助一大批國有企業(yè)卸下了沉重的歷史包袱，走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。

    三、支持了國有商業(yè)銀行改革，為銀行業(yè)抵御金融危機(jī)作出了重要貢獻(xiàn)。四家資產(chǎn)管理公司自成立以來接收國有商業(yè)銀行剝離的政策性不良貸款14000億元，商業(yè)化收購可疑類不良貸款8013億元，接收處置損失類不良資產(chǎn)4571億元。極大地減輕了國有商業(yè)銀行的經(jīng)營負(fù)擔(dān)，完善了商業(yè)銀行的風(fēng)險管控，提高了銀行的競爭力。

    四、通過托管危機(jī)金融機(jī)構(gòu)和大型企業(yè)集團(tuán)，有效化解了系統(tǒng)性風(fēng)險。2004年以來，資產(chǎn)管理公司積極托管危機(jī)金融機(jī)構(gòu)和大型企業(yè)集團(tuán)，有效化解了系統(tǒng)性風(fēng)險。以中國華融為例，2004年起，中國華融認(rèn)真履行托管職責(zé)，先后對德隆系3大企業(yè)集團(tuán)實(shí)施破產(chǎn)清算，對湘火炬等6家上市公司實(shí)施重組，對包括證券公司、信托公司、金融租賃公司、城市商業(yè)銀行、保險公司在內(nèi)的13家金融機(jī)構(gòu)分別進(jìn)行了托管經(jīng)營、停業(yè)整頓、關(guān)閉清算或重組處置；華融還接受人民銀行委托，管理處置原中國新技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資公司資產(chǎn)，使該企業(yè)成為國家成功實(shí)施行政關(guān)閉的第一家金融機(jī)構(gòu)。

    金融資產(chǎn)管理公司市場化改革的必要性

    目前，從完善金融體系布局、確保金融體系穩(wěn)定來看，專業(yè)化、市場化的金融資產(chǎn)管理公司作為一個行業(yè)仍然有著長期存在的必要。

    一、金融資產(chǎn)管理公司作為一個行業(yè)有著長期存在的必要。雖然經(jīng)過兩次大規(guī)模集中不良資產(chǎn)剝離和處置，但我國作為一個銀行業(yè)主導(dǎo)的金融系統(tǒng)，不良資產(chǎn)的市場容量仍然不小。這輪全球金融危機(jī)的慘痛教訓(xùn)更告訴我們，即使擁有一個相對健康和發(fā)達(dá)的金融體系，面對經(jīng)濟(jì)的周期性波動、資產(chǎn)價值的急劇漲跌，不良資產(chǎn)的大量出現(xiàn)都難以避免。因此，資產(chǎn)管理公司作為一個行業(yè)有著長期存在的必要。

    二、實(shí)施以市場化為取向的商業(yè)化轉(zhuǎn)型是資產(chǎn)管理公司的必然選擇。一方面，無論是1999年政策性剝離不良資產(chǎn)，還是2004年以來改制國有商業(yè)銀行二次剝離不良資產(chǎn)，都是在政府部門安排主導(dǎo)下實(shí)施的。今后，資產(chǎn)管理公司必須立足自身，通過市場途徑拓展取得不良資產(chǎn)資源。另一方面，在以往的資產(chǎn)處置實(shí)踐中，資產(chǎn)管理公司更多是偏重于作為債務(wù)追索單一角色，其目標(biāo)在于最大化的價值回收和重建。而今天，資產(chǎn)管理公司必須更多地定位于以主動管理為特征的價值創(chuàng)造，定位于市場化、專業(yè)化、綜合化的現(xiàn)代金融服務(wù)商，提供全方位的增值服務(wù)。

    三、資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型已經(jīng)具備了現(xiàn)實(shí)的條件。四家資產(chǎn)管理公司積極推進(jìn)商業(yè)化轉(zhuǎn)型試點(diǎn)工作，取得了可喜的成績，為進(jìn)一步的市場化改革奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。具體地說：一是搭建了綜合化的產(chǎn)品業(yè)務(wù)體系。四家資產(chǎn)管理公司先后獲得了證券、保險、基金等金融業(yè)務(wù)牌照。二是盈利能力得到極大提高，經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉脤?shí)質(zhì)性突破。以華融公司為例，截至2010年末，累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤40多億元。三是培養(yǎng)了市場化的人才，積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，儲備了大量的客戶資源。

    金融資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型的方向和功能定位

    信達(dá)公司重組改制標(biāo)志著金融資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型的正式啟動，信達(dá)改制方案及其確定的發(fā)展戰(zhàn)略為資產(chǎn)管理公司的改革初步指明了一個方向。但是，在國家“一司一策”的改革思路指導(dǎo)下，資產(chǎn)管理公司的改革必將呈現(xiàn)出更加差別化的發(fā)展態(tài)勢。因此，需要進(jìn)一步深入地研究資產(chǎn)管理公司未來商業(yè)化轉(zhuǎn)型的方向、目標(biāo)，改革發(fā)展的戰(zhàn)略和路徑等關(guān)鍵問題。作者認(rèn)為在資產(chǎn)管理公司的市場化改革中，必須完成三個方面的轉(zhuǎn)變：

    一、以市場化為取向，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變。在商業(yè)化轉(zhuǎn)型的過程中，資產(chǎn)管理公司必須以市場化為取向，商業(yè)化為原則，積極探索新的盈利模式，逐步將資產(chǎn)管理公司辦成業(yè)務(wù)有特色、經(jīng)營市場化、運(yùn)作規(guī)范化的現(xiàn)代金融服務(wù)企業(yè)。

    一是樹立新的思想觀念。在商業(yè)化轉(zhuǎn)型過程中，資產(chǎn)管理公司要積極倡導(dǎo)在創(chuàng)新中求生存、以創(chuàng)新求發(fā)展的價值觀念，努力提高產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)含量，在努力為經(jīng)濟(jì)增長、產(chǎn)業(yè)升級提供資本和智力支持的同時，努力提升自身的盈利能力，走一條經(jīng)濟(jì)效益和社會效益并重的發(fā)展道路，走一條良性循環(huán)的可持續(xù)發(fā)展道路。

    二是確立新的經(jīng)營目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展資產(chǎn)管理公司必須從根本上改變公司在政策性業(yè)務(wù)時代的經(jīng)營目標(biāo)，不能簡單定位于“實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)處置價值最大化”，而是要通過有價值產(chǎn)品和服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值，進(jìn)而為自己創(chuàng)造利潤，并通過與客戶的長期合作，使資產(chǎn)管理公司與客戶之間建立起互利互惠的合作共贏關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)長期經(jīng)營價值的最大化。

    三是拓展新的產(chǎn)品和服務(wù)。在商業(yè)化轉(zhuǎn)型過程中，資產(chǎn)管理公司必須在傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，通過持續(xù)、有效的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，不斷推出那些面向市場、貼近客戶、有需求、有效益的產(chǎn)品和服務(wù)，全面提高滿足客戶需求和提供高質(zhì)量服務(wù)的能力，切實(shí)增強(qiáng)自身的市場競爭力。

    二、以綜合經(jīng)營為目標(biāo)，整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)功能定位的轉(zhuǎn)變。綜合經(jīng)營既是資產(chǎn)管理公司自身商業(yè)化轉(zhuǎn)型的追求，也是我國金融體系改革不斷深化的結(jié)果。以綜合經(jīng)營為目標(biāo)的其他金融服務(wù)則可以提高公司的市場競爭能力，并提高綜合收益。中國華融提出的“專業(yè)的資產(chǎn)管理者和卓越的綜合金融服務(wù)商”就是對資產(chǎn)管理公司重建功能定位和轉(zhuǎn)換發(fā)展戰(zhàn)略的最好詮釋。

    一是要堅(jiān)持資產(chǎn)管理主業(yè)不動搖。在這個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，資產(chǎn)管理公司擁有最專業(yè)的人才隊(duì)伍、最成熟的技術(shù)和最寶貴的經(jīng)驗(yàn)。尤其是不良資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)在化解金融風(fēng)險，拯救危機(jī)金融企業(yè)方面發(fā)揮的獨(dú)特作用，更是資產(chǎn)公司自身獨(dú)特價值的重要體現(xiàn)。

    二是大力發(fā)展金融中間業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)性投資業(yè)務(wù)。資產(chǎn)管理公司未來應(yīng)該以為客戶提供高附加值的金融服務(wù)為目標(biāo)，由單純?yōu)榭蛻籼峁┊a(chǎn)品逐漸向?yàn)榭蛻籼峁┍M職調(diào)查、財(cái)務(wù)顧問、融資顧問等高附加值的綜合金融服務(wù)轉(zhuǎn)變。即，不能僅僅充當(dāng)金融體系的風(fēng)險化解者，更要主動成為金融體系的風(fēng)險管理者和價值創(chuàng)造者；不能僅僅滿足于通過資產(chǎn)處置實(shí)現(xiàn)價值的回收和重建，更要主動根據(jù)客戶需求，設(shè)計(jì)綜合性的資產(chǎn)管理方案和產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)價值的重組和提升。

    三是有選擇地發(fā)展銀行、證券、信托、金融租賃等有市場需求的金融服務(wù)業(yè)務(wù)，培育持續(xù)穩(wěn)定的利潤增長點(diǎn)。目前，四家資產(chǎn)管理公司均通過重組設(shè)立了多家平臺子公司。下一步，資產(chǎn)管理公司應(yīng)以謀求業(yè)務(wù)協(xié)同和效益最大化為原則，對現(xiàn)有平臺子公司進(jìn)行必要的優(yōu)化整合，專注于發(fā)展與資產(chǎn)管理主業(yè)相關(guān)聯(lián)，且能為拓展資產(chǎn)管理主業(yè)提供服務(wù)和支持的金融服務(wù)業(yè)務(wù)。

    三、以打造金融控股集團(tuán)為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)體制和機(jī)制的轉(zhuǎn)變。為綜合經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略建立有效的組織架構(gòu)和管理體系是資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)。

    一是要充分發(fā)揮總部的協(xié)調(diào)整合與風(fēng)險管控職能。集團(tuán)公司總部要充分發(fā)揮集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、績效考核、關(guān)鍵活動、運(yùn)營服務(wù)和資源整合等方面的職能，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各分支機(jī)構(gòu)和子公司的業(yè)務(wù)拓展、市場開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新和協(xié)同服務(wù)等。同時，要以建立和完善全面風(fēng)險管理體系為目標(biāo)，在各法人主體之間建立“防火墻”和完善的風(fēng)險隔離制度，并有效地規(guī)范和審查集團(tuán)內(nèi)部不同法人之間的關(guān)聯(lián)交易行為，防范利益沖突和非公平內(nèi)部交易，維護(hù)客戶利益。

    二是要充分發(fā)揮辦事處的營銷和網(wǎng)絡(luò)作用。在下一步的改革中，資產(chǎn)管理公司可根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、區(qū)域狀況等因素，將現(xiàn)有辦事處改制為分公司；同時，要將其作為集團(tuán)公司的主要業(yè)務(wù)拓展和市場營銷渠道，以統(tǒng)一品牌做好客戶、渠道、營銷及其管理維護(hù)，使辦事處營銷網(wǎng)絡(luò)的潛在優(yōu)勢真正轉(zhuǎn)化為公司可持續(xù)發(fā)展的競爭力。

    進(jìn)一步推進(jìn)資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型的政策建議

    在推進(jìn)資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中，特別需要監(jiān)管部門進(jìn)行相應(yīng)的配套制度改革為資產(chǎn)管理公司的商業(yè)化轉(zhuǎn)型提供有力的政策支持和創(chuàng)造良好的制度環(huán)境，為此筆者提出如下政策建議：

    一、選擇資產(chǎn)管理公司作為金融業(yè)綜合經(jīng)營的突破口，并有選擇地拓寬資產(chǎn)管理公司的經(jīng)營范圍。考慮到資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，以及資產(chǎn)管理在綜合經(jīng)營試點(diǎn)工作中已經(jīng)取得的成績，筆者建議可以考慮將金融業(yè)綜合經(jīng)營改革與四家資產(chǎn)管理公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展結(jié)合起來一并考慮，即選擇資產(chǎn)管理公司作為下一步綜合經(jīng)營試點(diǎn)工作的突破口。

    二、允許資產(chǎn)管理公司通過并購重組逐步構(gòu)建金融控股集團(tuán)，探索并完善綜合經(jīng)營的風(fēng)險管控模式。在選擇試點(diǎn)組建金融控股公司對象時，風(fēng)險管控能力的高低是最重要的標(biāo)準(zhǔn)。從為資產(chǎn)管理公司綜合經(jīng)營試點(diǎn)工作提供政策傾斜和支持出發(fā)，筆者建議允許資產(chǎn)管理公司通過并購重組逐步構(gòu)建金融控股集團(tuán)，并逐步摸索出一種成熟的、具有中國特色的綜合經(jīng)營風(fēng)險管控模式。

    三、完善與資產(chǎn)管理公司、綜合經(jīng)營和金融控股集團(tuán)相關(guān)的法律體系。一是盡早制定并出臺《金融控股公司法》，對綜合經(jīng)營、對金融控股公司的監(jiān)管等相關(guān)問題進(jìn)行規(guī)范。二是建立機(jī)構(gòu)性監(jiān)管與功能性監(jiān)管并行的監(jiān)管模式。三是在適度監(jiān)管、合理監(jiān)管的基礎(chǔ)上加強(qiáng)對金融控股集團(tuán)的各項(xiàng)指導(dǎo)工作。

    “中國金融資產(chǎn)管理公司將走向何處去？”十年前，我們面對背負(fù)著2萬多億元不良資產(chǎn)的四大國有商業(yè)銀行有著同樣的疑問。而如今，市場化改革后的四大國有商業(yè)銀行煥發(fā)出了勃勃生機(jī)，在全球金融界占據(jù)領(lǐng)先地位。究其根本，秘訣就是堅(jiān)定不移地走市場化改革之路。從這個意義上說，金融資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型的出路依然是以市場化為取向的改革，即要以市場為導(dǎo)向開展業(yè)務(wù)，從市場上獲取資金，從市場上尋找客戶，走一條徹底市場化的路子。

    （作者系中國華融資產(chǎn)管理公司黨委副書記、副總裁）