導(dǎo)讀聯(lián)想的愿景是做一個(gè)值得信賴并受人尊重的國(guó)際化企業(yè)，成為一個(gè)偉大的公司。那么，到底什么是偉大公司？如何做一個(gè)偉大公司？

聯(lián)想的愿景是做一個(gè)值得信賴并受人尊重的國(guó)際化企業(yè)，成為一個(gè)偉大的公司。那么，到底什么是偉大公司？如何做一個(gè)偉大公司？

做偉大的公司需要理想

沒(méi)有理想是無(wú)法把公司帶向偉大目標(biāo)的。什么是偉大的公司？首先是壽命長(zhǎng)、能長(zhǎng)期辦下去，再好的公司，一年就關(guān)閉了，就等不到偉大；第二，規(guī)模夠大，要真正有影響力，對(duì)于股東、投資者而言，營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)數(shù)字要好；第三，有了影響力以后，公司就要為社會(huì)做貢獻(xiàn)，而不僅僅是為股東做貢獻(xiàn)，比如通過(guò)技術(shù)進(jìn)步促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，通過(guò)環(huán)保、節(jié)能和各種公益事業(yè)推動(dòng)社會(huì)前進(jìn)。員工在企業(yè)里不僅要有合適的物質(zhì)待遇、工作得到認(rèn)可、良好的工作環(huán)境，同時(shí)也意識(shí)到這個(gè)公司本身在為國(guó)家、為人類做貢獻(xiàn)。

聯(lián)想今年27周歲了。當(dāng)年我剛創(chuàng)辦聯(lián)想的時(shí)候，對(duì)究竟怎么辦公司完全沒(méi)有認(rèn)識(shí)，只是想體現(xiàn)一下人生價(jià)值。到了1987年、1988年公司走上一定軌道以后，我就有了更大的想法：成為中國(guó)最大的PC公司。當(dāng)時(shí)提出的愿景是辦一個(gè)長(zhǎng)期的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè)，這個(gè)目標(biāo)在2000年前后就實(shí)現(xiàn)了，聯(lián)想的PC在中國(guó)的市場(chǎng)份額已經(jīng)穩(wěn)居第一位?，F(xiàn)在，我們的愿景是要做一個(gè)值得信賴并受人尊重的國(guó)際化投資控股公司，以資本為平臺(tái)，通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造，打造一批領(lǐng)先企業(yè)，貢獻(xiàn)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)。這個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，就是要把聯(lián)想辦成一個(gè)偉大公司。

有理想，但是不能理想化。要做一個(gè)偉大的公司，會(huì)受到一些約束，如環(huán)境、政策、文化等對(duì)公司的影響。確定目標(biāo)時(shí)，一定要綜合考慮這些因素，不能理想化。

在向偉大公司邁進(jìn)的過(guò)程中不可避免地會(huì)遇到挫折?；剡^(guò)頭來(lái)看，聯(lián)想遇到的最大困難實(shí)際上是與環(huán)境作斗爭(zhēng)。業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)，不過(guò)是產(chǎn)品好不好、是否銷得出去，這還算不上困難，因?yàn)檫@都可以通過(guò)不斷調(diào)整來(lái)改進(jìn)。在時(shí)機(jī)不成熟的時(shí)候非要做一些事情，這個(gè)困難就非常大了。雖然這些事情看上去都是應(yīng)該做的，但這些事情一旦與環(huán)境發(fā)生關(guān)系的時(shí)候，輕重緩急的選擇，甚至對(duì)錯(cuò)的判斷就是另外一回事了。

上個(gè)世紀(jì)80年代，機(jī)會(huì)主義盛行，很多企業(yè)什么賺錢(qián)就做什么。那時(shí)，我們走“貿(mào)工技”的路線，在前期代銷過(guò)程中，辦理進(jìn)出口、換外匯，如果利用政策轉(zhuǎn)換的空間，賺取外匯差額，我們可以賺到很多錢(qián)。當(dāng)時(shí)很多同類公司本來(lái)要做電腦，可為了賺快錢(qián)，干脆直接“倒外匯”去了。后來(lái)形勢(shì)一變，他們就踩到“政策紅線”了。即使不踩線，進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)后，政策可利用的空間很小，這樣的企業(yè)也是沒(méi)法繼續(xù)生存的。

我們之所以能堅(jiān)持下來(lái)，就因?yàn)椴还軇e人是什么樣，我們一心朝著自己的目標(biāo)努力，決心要用自己的技術(shù)，做自主品牌的電腦?；貞浧饋?lái)，這其實(shí)就是我們公司做人、做事的原則——把企業(yè)想做的事做好，不受其它事情的誘惑。

我打個(gè)雞蛋孵小雞的比喻。雞蛋孵小雞正常的溫度應(yīng)該是39度。我在1984年創(chuàng)辦聯(lián)想的時(shí)候，應(yīng)該講環(huán)境溫度是42度，只有生命力極其頑強(qiáng)的雞蛋才能孵成小雞，大批的雞蛋都不行。到了今天，環(huán)境溫度應(yīng)該講是39.5度，或者是39.5度還略高一點(diǎn)，但是大批的雞蛋已經(jīng)可以孵出小雞了。從這個(gè)意義上講，政府應(yīng)該做的主要是努力降低環(huán)境溫度，由42度調(diào)整為39度。對(duì)我們這些雞蛋來(lái)講，應(yīng)該努力提高自己的生存能力?；叵肫饋?lái)，這種能力的提高是相當(dāng)痛苦的。

幫助聯(lián)想在42度的環(huán)境里生存下來(lái)的核心指導(dǎo)思想有兩條：一是有堅(jiān)定的信念。我相信中國(guó)的改革能成功、我要辦一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)、我決不為自己和企業(yè)謀取短期利益而損害企業(yè)的根本利益。我們相信，堂堂正正做人、認(rèn)認(rèn)真真做事才可以把企業(yè)做好。總之我要跑長(zhǎng)跑，而不是跑短跑。二是不在改革中犯錯(cuò)誤，或者說(shuō)不做改革的犧牲品。既然我改變不了大環(huán)境，我就試圖創(chuàng)造企業(yè)生存的小環(huán)境，如果小環(huán)境也創(chuàng)造不了，我就耐心等待，而不犯冒進(jìn)的錯(cuò)誤。因?yàn)橐坏┳约夯蛘咦约簬ьI(lǐng)的企業(yè)犧牲了，再好的探索都是沒(méi)用的，也都是不值得的。

到達(dá)河對(duì)岸是我們的目標(biāo)，這是人人都能看清的事情。難的是如何搭橋、如何造船，或者如何快速學(xué)會(huì)游泳。在根本不會(huì)游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起徒勞的泡沫、帶來(lái)滑稽的悲壯，什么結(jié)果也沒(méi)有。聯(lián)想要的是能做成事，要的是通過(guò)非理想化的行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)偉大理想。

做偉大的公司需要奉獻(xiàn)

中國(guó)有句古話叫做“知易行難”。很多好的戰(zhàn)略不能有效實(shí)施，主要的原因是“帶隊(duì)伍”沒(méi)做好。怎樣讓你的兵愛(ài)打仗，怎樣讓你的兵會(huì)打仗，怎樣讓你的兵把仗打得有效率，這是帶好隊(duì)伍的三個(gè)要點(diǎn)。

對(duì)普通員工要強(qiáng)調(diào)責(zé)任心，基層沒(méi)有責(zé)任心，基礎(chǔ)是松的，絕對(duì)不行；對(duì)中層干部，除了責(zé)任心，還要強(qiáng)調(diào)上進(jìn)心，希望中層領(lǐng)導(dǎo)有進(jìn)取意識(shí)，想更大的事；到骨干核心層，除了責(zé)任心和上進(jìn)心之外，還要有事業(yè)心，把企業(yè)當(dāng)成自己的生命，當(dāng)成一個(gè)沒(méi)有家族的家族企業(yè)，把企業(yè)的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)。

在聯(lián)想，有志于為我國(guó)的科技改革事業(yè)奮斗、為聯(lián)想的事業(yè)奮斗的同志，有抱負(fù)、有才能、愿意經(jīng)受考驗(yàn)的年輕同志，必須要有奉獻(xiàn)精神。公司遇到困難、遇到風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，上上下下都會(huì)付出很高的代價(jià)，有的同志甚至把身體都累垮了。在那個(gè)不為社會(huì)和周圍人們所理解的時(shí)代，奮斗的同時(shí)還要忍受委屈，承受巨大的精神壓力，才能堅(jiān)持不懈地忠于自己的事業(yè)。這就要求聯(lián)想的干部胸懷寬廣、任勞任怨，以事業(yè)為重，不計(jì)得失、不謀私利。

要成為偉大的公司，需要組建一支講奉獻(xiàn)的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)，我們叫作“搭班子”。班子建設(shè)的關(guān)鍵是要讓聯(lián)想的最高層領(lǐng)導(dǎo)人建立事業(yè)心，把聯(lián)想的事業(yè)真正當(dāng)作他自己的事業(yè)。通過(guò)這樣的規(guī)則和文化，使高層領(lǐng)導(dǎo)人能團(tuán)結(jié)并高效地工作。一個(gè)好班子首先是做到群策群力。像聯(lián)想分拆、IBM并購(gòu)，如果不是統(tǒng)一思想、一致決定，這些事情肯定做不成。一個(gè)大企業(yè)要少犯錯(cuò)誤，一定要群策群力。其次是提高管理層的威信，一個(gè)班子里面，如果僅僅第一把手想清楚了，其他人不呼應(yīng)、不跟進(jìn)，就很難推動(dòng)。維護(hù)威信的同時(shí)，對(duì)一把手的制約不能缺失。一把手做的時(shí)間長(zhǎng)了，就會(huì)產(chǎn)生一些慣性，群策群力又是對(duì)一把手的有力約束，這點(diǎn)非常重要。

搭班子選人的時(shí)候，如果德才不能兼?zhèn)?，進(jìn)班子的人一定要以德為主。我們講的德，主要是看能不能把企業(yè)利益放在第一位。企業(yè)里面絕不能容忍宗派，我們調(diào)換班子人員的時(shí)候，要把問(wèn)題放在桌面上，這是聯(lián)想重要的原則。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在選拔繼任人選的時(shí)候，往往會(huì)考慮感情，考慮是不是對(duì)自己好，這肯定不行。班子里人員更換時(shí)，只有以企業(yè)利益為第一位的人才能進(jìn)班子。接班人是不是拿企業(yè)當(dāng)成事業(yè)來(lái)做是一個(gè)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，他不僅要考慮企業(yè)當(dāng)前如何生存和發(fā)展，還要考慮怎樣讓企業(yè)長(zhǎng)久地發(fā)展下去。

班子成員一定是優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，除了要有事業(yè)心，還要具備下面這些特質(zhì)：第一，要有追求、有理想、有抱負(fù)。理想層次越高的人，越有可能做成大企業(yè)。我想任正非、張瑞敏、包括更年輕的馬云(專欄)這些人，都是有一個(gè)超越單純財(cái)富的、更高的追求。第二，要有高瞻遠(yuǎn)矚制定戰(zhàn)略的能力，還要有慧眼識(shí)人、選拔人才的能力，我把它們歸結(jié)為學(xué)習(xí)能力。這些能力不是與生俱來(lái)的，或者從書(shū)本上學(xué)，或者從實(shí)踐中學(xué)，特別是在中國(guó)這樣的經(jīng)濟(jì)制度轉(zhuǎn)軌時(shí)期，更多的要在實(shí)踐中積累。第三，要能夠承受挫折，在艱難中不放棄自己的目標(biāo)，不受其他事情的誘惑，堅(jiān)定地往前走，要像曾國(guó)藩那樣有屢敗屢戰(zhàn)的精神，沒(méi)有追求就不能支撐。

為了實(shí)現(xiàn)我們做偉大公司的追求，聯(lián)想要求各層的骨干員工都能成為發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是齒輪。有追求的CEO是一個(gè)大發(fā)動(dòng)機(jī)，各部門(mén)的經(jīng)理是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。部門(mén)經(jīng)理不是被動(dòng)地運(yùn)轉(zhuǎn)，而要充分地發(fā)揮自己的聰明才智。這個(gè)過(guò)程中精神激勵(lì)很重要，不能只講奉獻(xiàn)不講激勵(lì)。精神激勵(lì)是多方面的，要為有能力的骨干員工提供舞臺(tái)，給他們充分展現(xiàn)才華的機(jī)會(huì)，保證他們工作時(shí)責(zé)、權(quán)、利的一致，明白自己所管轄的工作與全局工作的關(guān)系，自己的責(zé)任是什么，自己有什么權(quán)利。

聯(lián)想對(duì)員工，尤其是對(duì)骨干員工，有很好的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制。我們有一個(gè)員工持股會(huì)，這個(gè)持股會(huì)有聯(lián)想35%的股份。員工本來(lái)是沒(méi)有股份的，1984年我開(kāi)辦公司時(shí)科學(xué)院投入了20萬(wàn)元錢(qián)，中國(guó)科學(xué)院代表國(guó)家擁有聯(lián)想100%的股份。后來(lái)我們和股東共同努力，花了8年時(shí)間才實(shí)現(xiàn)了股份制改造，使得創(chuàng)業(yè)者和骨干員工有了35%的股份，這對(duì)我們創(chuàng)業(yè)者和公司的骨干員工是一個(gè)極大的激勵(lì)。沒(méi)有經(jīng)過(guò)改造的國(guó)有企業(yè)很難辦好，激勵(lì)機(jī)制是主要問(wèn)題。

做偉大的公司需要開(kāi)創(chuàng)

偉大公司是行業(yè)的帶路人，需要開(kāi)創(chuàng)新路。但這個(gè)創(chuàng)新不是為了標(biāo)新立異，而是一切根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，在不同時(shí)期做不同的事，在磨練中不斷調(diào)整、不斷變革。

聯(lián)想的創(chuàng)新之路經(jīng)歷了三個(gè)階段：貿(mào)工技、國(guó)際化、做投資，這是一個(gè)磨練的過(guò)程。

在創(chuàng)辦聯(lián)想以前，我是中國(guó)科學(xué)院的一個(gè)技術(shù)人員。1984年時(shí)，中國(guó)科學(xué)院給了我20萬(wàn)元作為投資，我?guī)Я?0個(gè)人開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時(shí)我們有兩方面的困難。一是沒(méi)有錢(qián)，20萬(wàn)元投資到手不到兩個(gè)月就被人騙走了14萬(wàn)；二是我們都是一群書(shū)呆子，既不懂市場(chǎng)也不懂管理。所以我們給自己確定了一條叫做“貿(mào)工技”的發(fā)展路線，目的是先學(xué)會(huì)做貿(mào)易。在為IBM、AST、HP、TOSHIBA等做代理的過(guò)程中，我們慢慢學(xué)會(huì)了了解市場(chǎng)，學(xué)會(huì)了管理，也積累了資金。有了這些基礎(chǔ)，我們才開(kāi)發(fā)出自己的品牌，有了我們自己的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，然后再逐步進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，這就是“工”和“技”。

2001 年，聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展速度明顯緩下來(lái)。聯(lián)想是和中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)同步發(fā)展的。中國(guó)的IT產(chǎn)業(yè)在1990年代處于超高速發(fā)展時(shí)期，由一個(gè)PC產(chǎn)品排位很靠后的國(guó)家一躍成為世界PC銷量第二大國(guó)，后來(lái)速度減緩是很自然的。但是，聯(lián)想的董事會(huì)和管理層有強(qiáng)烈發(fā)展的要求，有成為世界級(jí)企業(yè)的雄心壯志，要求企業(yè)必須保持利潤(rùn)連續(xù)增長(zhǎng)。為此，2004年我們開(kāi)始了國(guó)際化征程，收購(gòu)了IBM全球PC業(yè)務(wù)，跨出國(guó)門(mén)，走向世界。

2000 年聯(lián)想分拆后，我們積累了把一個(gè)企業(yè)從小做大的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，也有了品牌和資金，很適合開(kāi)展投資業(yè)務(wù)。于是先成立了一個(gè)聯(lián)想投資，開(kāi)始做風(fēng)險(xiǎn)投資。2003 年，我們看到國(guó)企改革可能有一些新的機(jī)會(huì)，就又成立了一個(gè)做私募股權(quán)基金的弘毅投資?，F(xiàn)在，兩間投資公司的發(fā)展都很好，在業(yè)界取得了領(lǐng)先的地位，我們對(duì)投資也有了更多規(guī)律性的認(rèn)識(shí)，形成了以價(jià)值創(chuàng)造為核心的一整套方法。有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們對(duì)聯(lián)想控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了進(jìn)一步調(diào)整，引入了新的民營(yíng)企業(yè)股東，更加市場(chǎng)化了，也更具有活力了。聯(lián)想控股本部又開(kāi)辟了直接投資業(yè)務(wù)，要進(jìn)一步打造聯(lián)想旗下的核心資產(chǎn)，向我們的愿景不斷邁進(jìn)。

做偉大公司，是長(zhǎng)跑而不是短跑?，F(xiàn)在離我們的預(yù)定目標(biāo)還很遠(yuǎn)，后面可能還有更大的風(fēng)浪。只要我們一直堅(jiān)定自己的目標(biāo)，一步一步扎扎實(shí)實(shí)做下去，我們離愿景會(huì)越來(lái)越近。