■ 文 / 彭一郎

中國男裝行業(yè)，作為傳統(tǒng)服裝領(lǐng)域一個兵家必爭的細分市場，曾是一塊群雄割據(jù)、野蠻生長的洪荒之地。國內(nèi)大大小小品牌林立。但由于行業(yè)競爭無序、產(chǎn)品同質(zhì)等諸多弊端，大多數(shù)企業(yè)皆折戟沉沙。

SAINTPAULON圣寶龍作為一個定位高檔男裝市場的服裝品牌，在從2001年至今的10年風(fēng)雨征程中存活了下來，并且隨著整個行業(yè)的日漸成熟而不斷壯大。如今，圣寶龍已完成了在全國各重點城市180家門店的布局，2010年銷售額為7億元人民幣，銷售增長率約45%。

圣寶龍總經(jīng)理張發(fā)在接受《經(jīng)理人》專訪中表示，圣寶龍在行業(yè)中規(guī)模不是最大的，也不是最掙錢的，但是企業(yè)始終恪守一種彎道思維：在前進的快車道上，時常設(shè)想前方將面臨彎道，適當時候放慢腳步審視企業(yè)自身、審視身邊的員工和消費者，努力在塑造品牌的路上打造一個具有幸福感的企業(yè)。

誠然，服裝僅僅是一個載體，其真正的靈魂來自于內(nèi)在的企業(yè)文化。圣寶龍將自己一種基于塑造幸福感的文化滲透至企業(yè)的管理、渠道深耕、品牌塑造、消費者體驗等各方面，使企業(yè)在各個維度上呈現(xiàn)出獨特的光芒。

內(nèi)部客戶服務(wù)管理系統(tǒng)

與行業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍使用的“金字塔”管理結(jié)構(gòu)相反，圣寶龍內(nèi)部的管理是V字型的“倒金字塔”，一線員工處于金字塔頂端，公司高層及各服務(wù)部門處于底層，隨時為一線員工的需求效力。張發(fā)說，這種管理改變了上令下行的方式，隨時響應(yīng)市場的實際需求并提供支持，總公司的所有部門都作為服務(wù)部門而存在。一線員工和經(jīng)銷商受到信任和尊重，其工作效率和市場反應(yīng)也大大提高。

圣寶龍還建立了一個精準及時的市場反應(yīng)系統(tǒng)。自2003年開始，圣寶龍開始在IT系統(tǒng)上進行投入，打造數(shù)字化管理。經(jīng)過三次大規(guī)模投入后，如今，全國一百多家門店都能24小時在線，即時跟總部同步數(shù)據(jù)，總部無時差接收一線需求。同時，圣寶龍依賴于ERP開始推行滾動預(yù)算計劃，每月在人員、物產(chǎn)、供銷等各方面都以數(shù)字化的方式體現(xiàn)出來，提高了管理效率。這種依賴于IT系統(tǒng)的“倒金字塔”管理，減少了中間層級，加快了需求處理速度，讓企業(yè)變得更加的扁平化！

渠道深耕

在渠道上，服裝行業(yè)內(nèi)有一句話叫“千金易得，一鋪難求”，這凸顯出這個行業(yè)對渠道的嚴重依賴。對于圣寶龍來說，一線城市最重要的渠道是商場，圣寶龍多采取直營店模式入駐，設(shè)立專柜、樹立品牌；同時也為部分具有本地優(yōu)勢的代理商開放經(jīng)銷權(quán)，進行戰(zhàn)略性的布局。

一線城市的店面具有清晰的銷售半徑，開店的密集度受到限制。因此圣寶龍積極推進品牌在二三線城市的下沉，這種任務(wù)大多由代理商來完成，總公司以派遣“工作組”的形式給予支持，對包括鋪面談判、店內(nèi)陳列、IT系統(tǒng)等業(yè)務(wù)單元進行三個月至半年的輔導(dǎo)期。張發(fā)稱，公司不僅會將代理商“扶上馬”，還會“送一程”，讓他們切實掌控后才放手。

現(xiàn)在，圣寶龍擁有的直營店為60家，其余120家由代理商經(jīng)銷。直營店作為當?shù)氐钠炫灥辏跇淞⑵放坪团囵B(yǎng)顧客的美譽度方面起到關(guān)鍵的作用。它作為每個地區(qū)代理商的服務(wù)基點，為代理商輸出包括整套的管理、財務(wù)、商品、人員、獎勵等制度。直營店做到以點帶面，撬動整個銷售渠道。

品牌塑造者

圣寶龍最大的挑戰(zhàn)是自身品牌的塑造。張發(fā)認為，品牌的塑造既需要產(chǎn)品本身貨真價實，同時還需要對顧客的消費體驗關(guān)懷入微，以及企業(yè)具有相應(yīng)的社會責任感—它是一種綜合的競爭力。圣寶龍在原料的選取上下足功夫，其供應(yīng)商都在國際上享有盛名。例如，其西裝面料合作商Zegna公司是國際一線服飾品牌阿瑪尼的獨家面料供應(yīng)商，而毛衣面料合作商LORO PIANA S.P.A 則是世界上最大的羊絨生產(chǎn)商和最大的細羊毛采購商。其他的原材料也同樣選取知名可靠的供應(yīng)商進行合作。

一邊是產(chǎn)品，一邊是被定位為更有思想、更有審美情趣的高端客戶群，圣寶龍試圖在這中間注入更多的感性元素。除了在設(shè)計、陳列和服務(wù)等方面把關(guān)，圣寶龍還在總部設(shè)立專門的VIP維護部門，同時在每個門店中配備一名“VIP專員”。他們的職責包括：為顧客提供定期的售后回訪、節(jié)假日贈送小禮物、熟記客戶的特別紀念日以及顧客的衣著喜好等。張發(fā)介紹說，圣寶龍“核心VIP”的二次購買率達到80%，是一個忠誠度很高的群體。

此外，圣寶龍積極支持環(huán)保事業(yè)，其每月定期舉辦環(huán)保主題的推廣活動（例如“地球一小時”），同時出資贊助由環(huán)保人士李果女士發(fā)起的“雨林復(fù)活計劃”，旨在支持國內(nèi)熱帶雨林及濕地的復(fù)原和保護。具體贊助的金額，張發(fā)并不愿意透露，但他轉(zhuǎn)述了李果女士的一句話：“我從來沒有想到過國內(nèi)的企業(yè)會去做這么一件事情，也沒有想到過一個國內(nèi)的企業(yè)會這么大手筆去做這件事，我一直以為只有LV、卡地亞這樣的國際企業(yè)才會去做。”

挑戰(zhàn)中前行

或許，正是在管理、渠道、品牌、文化等方面的孜孜耕耘，讓圣寶龍得以在一個進入門檻低、處處是赤膊廝殺的紅海市場搶得一席之地，并保持穩(wěn)健的增長。張發(fā)在采訪中，顯現(xiàn)出充滿管理智慧的踏實和沉穩(wěn)，在他的企業(yè)愿景中，一個擁有彎道思維、不急功近利、時刻懂得低頭反省、讓員工擁有幸福感的企業(yè)，才是一個真正具有社會價值和長遠未來的企業(yè)。

雖然整個高檔男裝市場存在的挑戰(zhàn)如此之多—產(chǎn)品的同質(zhì)化使它們不得不面對血腥的價格戰(zhàn)；對商場渠道的過度依賴讓它們?nèi)珲喸诤恚患倜皞瘟拥姆簽E令它們在無序的市場環(huán)境面前捉襟見肘??

但是，圣寶龍始終在一條平穩(wěn)的跑道上。