王立偉

奧地利人羅旭德（Peter Loescher）終于等到了一個機會。2007年，他成為西門子股份公司總裁兼首席執(zhí)行官。此前，他先后在咨詢公司、制藥公司、通用電氣等擔任職務，工作的足跡遍布歐洲、美國、亞洲。

彼時，西門子正面臨著創(chuàng)立以來的一個巨大的危機，這個在商業(yè)倫理上有“潔癖”的公司，聲譽受累于頻繁爆發(fā)的商業(yè)賄賂丑聞。

西門子董事會無法容忍這樣的情況發(fā)生，“西門子絕不是一個壞孩子”。在其德國慕尼黑的總部，董事會在“莫大的沖擊”之下做出決定，緊急更換總裁兼首席執(zhí)行官。

羅旭德并非來自“西門子系”的“傳統(tǒng)西門子人”，在加入這家公司之前，他是默克制藥公司的全球人類保健部總裁。

作為一名“空降兵”，羅旭德天然被認為是擔任著西門子世紀變革重任的。

包容性的變革領導力

對危機，羅旭德一直保持著積極和正面的心態(tài)。“正因為這是一個火燒眉毛的平臺（burning platform），才有變革的機會。”他對《第一財經(jīng)日報》回憶說。

2007年8月，上任53天時，他在中國曾經(jīng)向本報解釋了自己的五項重要工作，其中最重要的一項便是“合規(guī)”。羅旭德當時坦誠表示，會充分配合有關機構(gòu)調(diào)查，同時，在具體措施上，將在內(nèi)部設立合規(guī)官、加強內(nèi)部監(jiān)控流程，進行定期員工合規(guī)培訓以及聘請外部獨立的有豐富內(nèi)審經(jīng)驗的律師事務所等等，加強合規(guī)管理。

他口氣嚴厲，“如果有人違規(guī)了，那他就沒有資格繼續(xù)做我們的員工了，這就是公司的策略。”

事實證明，羅旭德的策略是有效的。董事會對他采取的革新性的、徹底性的變革給予了強有力的支持。

在對本報解釋當時的情境時，他分析說，必須要平衡好不同利益群體之間的關系，化解矛盾、沖突與風險。

其中一項最為關鍵的措施便是，要采取有包容性的領導力來實施變革。

“我們并不是依靠外部的咨詢顧問來告訴我們?nèi)绾稳プ?，而是依靠?nèi)部的管理團隊。”

一個名為“CEO（首席執(zhí)行官）的管理體系”的架構(gòu)在西門子被認可和強力推出。

在變革過程中，西門子原有的12個業(yè)務集團被整合成為3個業(yè)務領域，每一個業(yè)務領域都體現(xiàn)了新的戰(zhàn)略方向。

每一個層級上，西門子都設置了“CEO”的角色，從全球CEO，到業(yè)務集團CEO，再到不同區(qū)域的CEO，每一個“CEO”都被明確權(quán)責，他們掌管的權(quán)力，包括人事與財務權(quán)，當然，對業(yè)務也要負有全責。“這使得公司的不同的管理層對業(yè)務發(fā)展方向和文化都有強烈的責任感和歸屬感，從而能更好和更有效率地運營公司業(yè)務。”

事實上，這恰恰是西門子在創(chuàng)立之初就強調(diào)的價值觀的重要組成部分，即企業(yè)家精神。

“這也是支持我們在短時間內(nèi)完成徹底的、革新性的變革的重要原因。很少有公司能夠在短時間內(nèi)完成這樣的變革。”

價值觀回歸之旅

對于羅旭德而言，讓一切變得清晰是他在變革過程中需要達成的目標。

他發(fā)現(xiàn)，很關鍵的一點就是，要有一個價值觀回歸的步驟。

除了企業(yè)家精神的回歸，1847年維爾納·馮·西門子建立這家企業(yè)時，還有三項重要的價值觀，即卓越、創(chuàng)新和責任。

在每一項價值觀要素上，羅旭德都重新進行了深度的解讀。

舉例而言，即便是在金融危機席卷全球，所有的企業(yè)都未能幸免的情況之下，西門子仍然投入巨額資金用于研發(fā)（不僅僅是應用研發(fā)，同時也包括基礎研發(fā)），每年研發(fā)投入達到40億歐元，“這相當于每一個工作日，我們都對研發(fā)投入1700萬歐元。”

而在房地產(chǎn)上，羅旭德進行了大刀闊斧的重整。西門子164年的歷史中，積累了大量的房地產(chǎn)固定資產(chǎn)，在他看來，需要維持健康的現(xiàn)金流，就要盤活這些資源，將合理比例的房地產(chǎn)進行折現(xiàn)。

這個決定在金融危機來臨之前做出，“這不能說是一種運氣。”西門子一位不愿透露姓名的高管評論說，羅旭德對商業(yè)的決策在某種程度上，完全可以用“完美”來形容，這一決定，幫助西門子在金融危機中走得平穩(wěn)。

抓住根本性的趨勢

在具體的戰(zhàn)略上，羅旭德同樣抓住了“火燒眉毛的平臺”帶來的機會。

他推崇的是，能夠穿越時間和空間的限制，從當下觀察、推測，找到未來的大趨勢。

這也恰恰是他在變革中將西門子的12個業(yè)務部門整合為3個業(yè)務領域的驅(qū)動力。

西門子制定了未來實現(xiàn)千億歐元營收的計劃。羅旭德認為，與環(huán)保相關的業(yè)務組合能夠幫助實現(xiàn)這一目標。

此外，城市化及其可持續(xù)的基礎設施建設帶來巨大的商機。

與能源相關的產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展和進一步提高能效，也能夠促進業(yè)務的增長。

“一旦我們決定進行變革，就開始制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，即尋找一個能夠讓業(yè)務可以長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。”

羅旭德舉例說，在分析全球人口老齡化這一趨勢時，他與團隊深刻理解，這一趨勢將對醫(yī)療業(yè)務領域帶來重大價值，“我們分析了技術優(yōu)勢，分析了市場環(huán)境，找到了有長達幾十年發(fā)展增長潛力的市場。”

“我們關注的是全球化的大趨勢，即那些能夠給全球帶來重大變化的根本性趨勢。”

金融危機時期的“成績單”證明了變革的價值。數(shù)字顯示，2009年，與環(huán)保業(yè)務相關的收入為230億歐元，比2008年增長11%，西門子度過了艱難時刻，2009財年收入與2008年基本持平。

而這一業(yè)務正保持著持續(xù)增長，2010財年，環(huán)保業(yè)務收入達到280億歐元，約占集團總收入的36%。西門子的目標是，到2014年，環(huán)保業(yè)務的收入達到400億歐元。