6月16日一大早，IBM董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官彭明盛在紐交所敲響了開市鐘。這一 天，IBM迎來百年華誕。一百年中，IBM經(jīng)歷了三次歷史性轉(zhuǎn)型。彭明盛正是IBM第三次平臺(tái)轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)者，他比任何人都更早預(yù)測(cè)到這一點(diǎn)：桌面電腦將越 來越不重要，云計(jì)算時(shí)代即將來臨。鑒于此，彭明盛決定，徹底拋棄桌面?zhèn)€人電腦業(yè)務(wù)。2005年，彭明盛把IBM的PC業(yè)務(wù)，賣給了聯(lián)想集團(tuán)。

IBM董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官彭明盛

6月16日一大早，IBM董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官彭明盛在紐交所敲響了開市鐘。這一天，IBM迎來百年華誕。

如果走進(jìn)紐約州阿蒙克IBM總部，你就會(huì)看到一條特殊的長(zhǎng)廊，正在展示IBM的“美好回 憶”。參觀者可以看到一些非常古老的計(jì)算設(shè)備，例如大會(huì)議室附近陳列著一臺(tái)和辦公桌一樣大的計(jì)算器，上面有數(shù)百個(gè)按鈕。另外，還可以看見連接至一塊金屬板 的雜亂無章的線纜，這是軟件的早期形式，被稱作“控制板”。

商業(yè)史上，IBM已經(jīng)成為一個(gè)無法繞過的符號(hào)。在長(zhǎng)達(dá)一個(gè)世紀(jì)的歷史中，這個(gè)全球第二大科技公司發(fā)明了成千上萬有重大突破性的科技產(chǎn)品，而其中許多最終都改變了我們的生活：最早的制表機(jī)、穿口打卡機(jī)、硬磁盤、Selectric電動(dòng)打字機(jī)，還有電腦內(nèi)存。

藍(lán)色巨人是整個(gè)個(gè)人電腦世界的創(chuàng)世主，不久前，他們的Watson超級(jí)計(jì)算機(jī)，還在電視問答節(jié)目中擊敗了人類。

所有這些成就，確實(shí)是其他硅谷玩家根本無法企及的。一百年來，IBM和不同的對(duì)手交戰(zhàn)，屹立不倒。

前不久，作為IBM首席執(zhí)行官的彭明盛還向谷歌開過火。當(dāng)時(shí)，有記者提到，在進(jìn)軍企業(yè)市場(chǎng)和云計(jì) 算領(lǐng)域，Google是否勢(shì)不可擋？彭明盛很不高興，并且迅速對(duì)此表示了否定。“Google能為企業(yè)提供云計(jì)算平臺(tái)嗎？航空公司愿意在Google之上 運(yùn)營嗎？巴蒂電信愿意在Google之上運(yùn)營嗎？那些使用我們系統(tǒng)的中國銀行愿意在Google之上運(yùn)營嗎？”在拋出這一連串的問題后，彭明盛給出了自己 的答案：“不會(huì)！”

再過3周，彭明盛就將迎來他的60歲生日。按照IBM的傳統(tǒng)，公司CEO年滿60歲就將退休，彭明盛可能也難以例外。即便如此，還在其位的彭明盛絲毫不掩飾自己的感情：“每天早上我醒過來，就會(huì)想到一件事——那就是IBM一定會(huì)存在得比我更長(zhǎng)久。”

這就是那個(gè)外表文弱、內(nèi)心強(qiáng)硬之人。2002年，彭明盛在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)風(fēng)雨飄搖之際，從 郭士納手中接過了權(quán)杖。當(dāng)時(shí)，網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎，IT產(chǎn)業(yè)進(jìn)入其歷史上最漫長(zhǎng)的一次整體滑坡；IBM本身則剛剛度過一個(gè)收入銳減50億美元的財(cái)年。而彭明盛還 必須面對(duì)“9?11”過后的惶恐情緒，以及安然等一系列公司丑聞引發(fā)的投資者對(duì)大型企業(yè)的強(qiáng)烈不滿。

當(dāng)時(shí)的人們對(duì)IBM充滿了疑惑，彭明盛本人則面臨著一個(gè)時(shí)刻都要和郭士納相比較的尷尬境地。如今，十年過去了，IBM最終在彭明盛的率領(lǐng)下，重返黃金歲月。

把PC賣給聯(lián)想

一開始，幾乎所有人都喜歡將彭明盛和前任郭士納進(jìn)行比較：至少從表面上看，他們很不一樣。讓IBM大象起舞的郭士納不茍言笑、強(qiáng)硬且富進(jìn)攻性，而永遠(yuǎn)以微笑示人的彭明盛則顯得親切和善。

但是骨子里，彭明盛和郭士納一樣強(qiáng)硬、富有競(jìng)爭(zhēng)性。在大學(xué)時(shí)，彭明盛曾是橄欖球隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。據(jù)當(dāng)時(shí)的同學(xué)回憶，雖然性格和善，但如果在賽場(chǎng)上他不能放倒對(duì)手，他會(huì)悶悶不樂。

上任二三年后，彭明盛的強(qiáng)硬開始展露出來。在IBM內(nèi)，彭明盛甚至被稱為“執(zhí)行狂”或“執(zhí)行巫師”。

2003年1月28日，在當(dāng)年的第一次董事會(huì)上，彭明盛提出了一個(gè)令所有人錯(cuò)愕的方案：將自己的紅利減半，削減部分獎(jiǎng)勵(lì)給20名公司高層。據(jù)稱僅此一項(xiàng)，就達(dá)到300至500萬美元。在這之前，其前任郭士納從不拒絕享受豐厚紅利。

這只是他打下屬于個(gè)人標(biāo)簽的行動(dòng)之一。一個(gè)更為果敢的舉動(dòng)是，同年初，他把IBM沿用長(zhǎng)達(dá)92年的執(zhí)行管理委員會(huì)關(guān)閉了。

原本，這一每月召開一次的12人圓桌會(huì)議，不僅決定著IBM的戰(zhàn)略走向，更是IBM內(nèi)最高身份的象征。但在彭明盛看來，這一古老傳統(tǒng)的最大弊端在于：它的決策速度過慢，而且，全部由公司內(nèi)頂級(jí)角色組成，也局限了它對(duì)一線市場(chǎng)的了解。

此前一年，他就找到了一個(gè)更好的上通下達(dá)、實(shí)現(xiàn)決策的組織方式。通過設(shè)立關(guān)于戰(zhàn)略、執(zhí)行與技術(shù)的三個(gè)小組，并且將每個(gè)部門最優(yōu)秀而不僅是最高層的員工招至其中，以使他能夠更好地了解市場(chǎng)與公司的狀況。

這一系列變化，即使在外界觀察人士看來，也算得上極為大膽。但作為一名為IBM效力30余年的老員工，彭明盛清楚，真正將IBM引入黃金時(shí)代的方式是，根據(jù)時(shí)代變化制定新的游戲規(guī)則。

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》分析指出，IT企業(yè)很難永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先，因?yàn)槊窟^10年左右，一個(gè)新的平臺(tái)就會(huì)出現(xiàn)，并帶領(lǐng)計(jì)算機(jī)行業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的水平。

IT歷史上，最先出現(xiàn)的是大型機(jī)，隨后出現(xiàn)了分布式系統(tǒng)、小型機(jī)、個(gè)人電腦和服務(wù)器。目前，計(jì)算機(jī)行業(yè)開始向云計(jì)算和移動(dòng)設(shè)備邁進(jìn)。

在幾次歷史巨變中，美國先后出現(xiàn)了IBM、網(wǎng)景、微軟、谷歌、Facebook等標(biāo)志性公司，其中有一些已

經(jīng)或正在遭受著無情的淘汰。不過，IBM每次都適時(shí)地實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，以確保自己始終處于潮頭位置。

一百年中，IBM經(jīng)歷了三次歷史性轉(zhuǎn)型。

第一次是在20世紀(jì)40年代末。那時(shí)，電子計(jì)算機(jī)和磁帶出現(xiàn)了，而IBM管理層卻在猶豫 要不要接受新技術(shù)。當(dāng)時(shí)，IBM一名資深員工對(duì)第一代磁帶驅(qū)動(dòng)器的開發(fā)者表示：“你們年輕人應(yīng)當(dāng)記住，IBM是一家基于打孔卡片的公司，我們的基礎(chǔ)將永遠(yuǎn) 是打孔卡片。”但自1956年小托馬斯?沃森出任IBM掌門人后，IBM就全面接受了電腦這一新技術(shù)，從而進(jìn)入到電子時(shí)代。

IBM遭遇的第二次平臺(tái)轉(zhuǎn)型，是從大型機(jī)到分布式系統(tǒng)包括個(gè)人電腦的轉(zhuǎn)型，IBM在此次轉(zhuǎn)型中遭 遇了生死之戰(zhàn)。1993年，IBM時(shí)任CEO郭士納表示：“只有很少人知道，IBM已經(jīng)非常接近現(xiàn)金斷流的境地。”郭士納當(dāng)時(shí)裁員3.5萬人，以削減成 本，并且迅速把業(yè)務(wù)從大型機(jī)向個(gè)人電腦轉(zhuǎn)型。

接下來的第三次重大轉(zhuǎn)型，則出自彭明盛之手。外界一開始幾乎毫無知覺，因?yàn)镮BM并沒有像前兩次那樣遭遇生存危機(jī)。但彭明盛比任何人都更早預(yù)測(cè)到這一點(diǎn)——桌面電腦將越來越不重要，云計(jì)算的時(shí)代即將來臨。

鑒于此，彭明盛決定，徹底拋棄桌面?zhèn)€人電腦業(yè)務(wù)。2005年，彭明盛把IBM的PC業(yè) 務(wù)，賣給了聯(lián)想集團(tuán)。雖然PC業(yè)務(wù)售出的價(jià)格只有12.5億美元，而IBM當(dāng)年的總收入高達(dá)900億美元；但作為該公司1980年代以來最富標(biāo)志性的資 產(chǎn)，IBM甩掉PC就像愛迪生開創(chuàng)的通用電氣賣掉照明業(yè)務(wù)，或者迪士尼關(guān)掉動(dòng)畫業(yè)務(wù)一樣，成為一個(gè)歷史性時(shí)刻。

此后，彭明盛專心花費(fèi)了140億美元，收購了超過20家提供各類“業(yè)務(wù)分析”服務(wù)的公司。經(jīng)過近3年的摸索，彭明盛很快就找到了一個(gè)價(jià)值5000億美元的市場(chǎng)：不僅為企業(yè)提供IT相關(guān)服務(wù)，而且進(jìn)一步幫助企業(yè)改變商業(yè)流程，外包其核心業(yè)務(wù)以外的功能部門。

與此同時(shí)，彭明盛也大刀闊斧地改變了IBM，既對(duì)郭士納時(shí)期的某些策略有所修正，也對(duì)一些IBM的傳統(tǒng)進(jìn)行取舍與更新。凡此種種，均被商界觀察人士視為向傳統(tǒng)藍(lán)色巨人告別之舉。

看起來在彭明盛的帶領(lǐng)下，IBM很輕松地實(shí)現(xiàn)了第三次平臺(tái)轉(zhuǎn)型。對(duì)此，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅薩貝斯?莫斯?坎特表示：“從一開始，IBM就將自身定位為一家研究機(jī)構(gòu)，而不僅僅是一家技術(shù)公司。”

而咨詢公司佛瑞斯CEO喬治?克羅尼則表示：“IBM不是一家技術(shù)公司，而是利用技術(shù)解 決商業(yè)問題的公司。”最典型的一個(gè)例子是，作為公司CEO，彭明盛本人以身作則，用大量時(shí)間拜訪重要客戶。當(dāng)他去到沃爾瑪，他給對(duì)方的承諾是：“把你最難 的問題給我們。”而沃爾瑪最難的問題只有一個(gè)：怎么讓每輛購貨手推車實(shí)現(xiàn)更多銷售？

彭明盛立即責(zé)成IBM組建了一支由管理層、咨詢顧問和技術(shù)專家等人參與的小組，深入到細(xì)節(jié)之中。他們很快發(fā)現(xiàn)，對(duì)于消費(fèi)者而言，在超市中最大的問題是很容易迷失方向，很多時(shí)間用來尋找自己的目標(biāo)，而不是購物。

很快，IBM開發(fā)出一種內(nèi)附掃描儀和液晶顯示器的購物車，這就讓它能夠顯示超市內(nèi)地圖，并提供購買相關(guān)產(chǎn)品的信息。這一方案的直接效果，就是能讓人們購買更多商品。

“智慧的地球”一天，彭明盛去波音公司拜訪其時(shí)任CEO福蘭克。福蘭克告訴他一個(gè)讓波音 工程師們感到恐慌的事實(shí)——現(xiàn)在，波音公司已經(jīng)破天荒地將777飛機(jī)的設(shè)計(jì)，完全放在IBM的計(jì)算機(jī)上來完成了。對(duì)此，彭明盛也感到很恐慌。福蘭克說： “既然這種新飛機(jī)是在你們的計(jì)算機(jī)上設(shè)計(jì)的，那么也許你應(yīng)該參加它的首次試飛。”彭明盛趕緊回答：“那天是我妻子的生日。”福蘭克打趣道：“可是我還沒告 訴你試飛的日期呢。膽小鬼！”

這自然是一個(gè)笑話。彭明盛真正恐慌的是計(jì)算機(jī)的飛速發(fā)展，“最近美國能源部要求IBM建造一臺(tái)巨型超級(jí)計(jì)算機(jī)，用以模擬核試驗(yàn)，這樣他們就再也不用進(jìn)行核爆炸試驗(yàn)了。”

“計(jì)算機(jī)能為人類做越來越多的事情，”彭明盛說：“除了制造飛機(jī)這類仿真計(jì)算，還有一個(gè)重要功能就是數(shù)據(jù)分析處理——有些人稱之為商業(yè)情報(bào)處理，即從大量信息中提煉出有用情報(bào)，并分析出以前得不到或看不見的各種關(guān)系和發(fā)展趨勢(shì)。”

那么這對(duì)消費(fèi)者和企業(yè)來說將意味著什么呢？他舉了個(gè)例子：“想象一下你正在駕駛一輛新型 汽車，當(dāng)這輛智能汽車發(fā)生了一起引擎故障時(shí)，它不是向你閃爍警示燈，而是通過無線Internet連接，直接向制造商發(fā)送信息。制造商的系統(tǒng)診斷出問題， 然后向汽車的電子系統(tǒng)發(fā)回修理信息。”

不過，彭明盛看到的遠(yuǎn)不止于此，類似的變革還可以發(fā)生在零售銀行業(yè)、音樂娛樂、保險(xiǎn)業(yè) 中，甚至公眾機(jī)構(gòu)。“政府正在利用網(wǎng)絡(luò)改變著所有的一切，從購買貨物和服務(wù)的方式，到向市民提供服務(wù)的方式都在改變。”他說：“當(dāng)法國南部的政府將整個(gè)村 子連接起來，市民就可以在線與本地商業(yè)企業(yè)進(jìn)行交易、預(yù)約醫(yī)生、從他們的孩子就讀的學(xué)校獲取信息等。”

2009年，一項(xiàng)名為“智慧地球”的計(jì)劃浮出水面，倡導(dǎo)者正是彭明盛，而這一計(jì)劃正和云計(jì)算的特征完全相符。

當(dāng)年1月，在美國新任總統(tǒng)奧巴馬與美國工商業(yè)領(lǐng)袖舉行的一次圓桌會(huì)議上，彭明盛首次提出“智慧地球”(SmartPlanet)這一概念，建議奧巴馬政府，投資新一代的智慧型信息基礎(chǔ)設(shè)施。

2009年6月，美國商務(wù)部和能源部共同發(fā)布了第一批智能電網(wǎng)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這標(biāo)志著美國智能電網(wǎng)項(xiàng)目正式啟動(dòng)。

三個(gè)月后，美國迪比克市與IBM共同宣布，將建設(shè)美國第一個(gè)智慧城市。IBM將采用一系列新技術(shù) 武裝迪比克市，將其完全數(shù)字化，并用電腦將城市的所有資源都連接起來，使其可以偵測(cè)、分析和整合各種數(shù)據(jù)，并智能化地響應(yīng)市民的需求，降低城市的能耗和成 本，更適合居住和商業(yè)的發(fā)展。

在彭明盛眼里，這樣一座未來城市是如此有趣，難題都被扔給了計(jì)算機(jī)。一家零售連鎖店很快就可以通 過電腦發(fā)現(xiàn)如下的相關(guān)聯(lián)系：不管出于什么原因，新爸爸們總是在一次購物中同時(shí)購買一次性嬰兒尿片和啤酒。這一點(diǎn)引發(fā)了很多有啟迪的想法，例如人們可以根據(jù) 計(jì)算機(jī)的提示，從不同時(shí)段對(duì)尿片和啤酒打折。

當(dāng)然，最吸引人的將不再是機(jī)器戰(zhàn)勝了人類的大腦，而是機(jī)器和機(jī)器也可以對(duì)話。彭明盛描繪了這樣一個(gè)場(chǎng)景——“一家擁有遍布全世界上千萬自動(dòng)售貨機(jī)的公司，如何才能知道各個(gè)售貨機(jī)中賣掉了什么？什么沒賣掉？還剩多少？或者什么時(shí)候該派人去把售貨機(jī)里的錢取出來？”

他指出，每臺(tái)機(jī)器中安裝一個(gè)很小的芯片，就可以很方便地檢查并報(bào)告所有這些信息，甚至可能做得更好。不過，“為什么不能在這些機(jī)器里，再裝一個(gè)溫度計(jì)呢？”到時(shí)候，溫度計(jì)會(huì)告訴售貨機(jī)說：“今天很冷，價(jià)格下調(diào)10美分，”或者“已經(jīng)35度了，提高價(jià)格15美分。”

一切看起來都仿佛在計(jì)算機(jī)的控制之下。當(dāng)然，彭明盛希望那是IBM構(gòu)建的。

(本文來源：外灘畫報(bào) )

(外灘畫報(bào))