商業(yè)模式能否為繼

《21世紀(jì)》：最近一段時(shí)間，在內(nèi)部，您做了哪些溝通？

張志勇：最近我在公司內(nèi)部開了一個(gè)自己的微博，有什么感想就寫一寫。前幾天寫了些個(gè)人心得感受，例如我現(xiàn)在的心態(tài)，公司遇到的艱難。對(duì)我來(lái)說(shuō)，（工作）做不好，我當(dāng)然有職業(yè)損傷。今天我留還是走這不是我決定的，是董事會(huì)的決定。但是我在這一天我就是為我的責(zé)任來(lái)做，這符合我的價(jià)值觀。

很多董事說(shuō)是不是讓你做其他的事你就更開心。我說(shuō)未必，人做事情有不同的目的，把這個(gè)公司做好是我目前的第一目的，最難的時(shí)候做好這是我的責(zé)任。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)很多雇員也在想張志勇是不是哪天會(huì)離開？這是很坦率的問(wèn)題，埋在心里沒(méi)有意義的，與其讓別人猜還不如自己說(shuō)出來(lái)。

《21世紀(jì)》：有效嗎？

張志勇：我覺得信息告知本身就有效。下一步還要加強(qiáng)讓公司高層團(tuán)隊(duì)寫，因?yàn)檫@個(gè)文化是一層一層往下的，這是一個(gè)方式，由最高層跟所有的員工溝通說(shuō)明這種態(tài)度，另外一個(gè)是一層一層往下，這可能是一個(gè)組織應(yīng)該做的。

《21世紀(jì)》：你說(shuō)要把公司做好，“好”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？李寧目前遇到的困難，根源是什么？

張志勇：有幾個(gè)原因。第一是2008年以后，整個(gè)產(chǎn)業(yè)就發(fā)生了一些改變，因?yàn)橹袊?guó)勞動(dòng)力的成本結(jié)構(gòu)影響非常大，我上周又拜訪了我們四個(gè)最大的供應(yīng)商，他們所反映的問(wèn)題根本不像大部分人想的那么樂(lè)觀，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)情況的預(yù)計(jì)非常不樂(lè)觀。

從短期來(lái)說(shuō)，我們遇到的問(wèn)題在于商業(yè)模式的問(wèn)題，我們零售通路不穩(wěn)，至少短期不穩(wěn)，很大原因是我們現(xiàn)在的商業(yè)模式中，運(yùn)用第三方獨(dú)立經(jīng)銷商來(lái)做銷售。我們今年建了好多子公司（做直營(yíng)），建子公司簡(jiǎn)單，增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)銷商，因?yàn)槭蔷o密的利益共同體。但是你用經(jīng)銷商是另外一種。巨大的成本上漲壓力導(dǎo)致客戶都非常保守。

我如何看待這一年

《21世紀(jì)》：我在一些二三線城市，例如福州，看到這樣的現(xiàn)象：相隔不算太遠(yuǎn)的兩家李寧店的LOGO是不一樣的。這對(duì)消費(fèi)者是不是一個(gè)很大的混淆？

張志勇：這是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題。換一個(gè)LOGO涉及很多過(guò)程，一般性換一個(gè)店的LOGO平均要四個(gè)小時(shí)左右。你再去計(jì)算下，我要把七千九百多家店，全弄完，你說(shuō)需要多長(zhǎng)時(shí)間？

《21世紀(jì)》：對(duì)，但這個(gè)解釋不了同一個(gè)城市終端視覺不統(tǒng)一的問(wèn)題。

張志勇：同一個(gè)城市是這樣，我們一般是分區(qū)。最核心店先換，我們里面也分幾點(diǎn)，就是核心街鋪、大店先換。

LOGO只不過(guò)是品牌的一個(gè)工具跟載體之一，不是全部。既然做一個(gè)新品牌，你的brand（品牌），你的product（產(chǎn)品），你的零售店，你的溝通，都應(yīng)該整合在一起。我要問(wèn)，我們一年改一千家店，已經(jīng)是一個(gè)工程浩大的項(xiàng)目了。我跟很多投資者說(shuō)，我說(shuō)你真正要從四個(gè)維度理解李寧品牌，要完成中國(guó)市場(chǎng)的全部改換，沒(méi)有至少五六年是不可能完成的。

《21世紀(jì)》：這個(gè)過(guò)程中，你覺得在渠道管理上有沒(méi)有不完滿的地方？

張志勇：渠道的改變跟品牌重塑并不是一個(gè)串行的過(guò)程，其實(shí)是并行的。我們的改革2009年就開始了。我們有三個(gè)關(guān)鍵的維度，第一個(gè)是品牌，第二個(gè)是產(chǎn)品，第三個(gè)是地理。李寧公司到今天這個(gè)階段應(yīng)該由地理維度來(lái)驅(qū)動(dòng)了。中國(guó)北、東、南三個(gè)地區(qū)，因?yàn)榧竟?jié)原因，產(chǎn)品上市時(shí)間段都不一樣，差距很大，甚至最終連消費(fèi)者的溝通方式都不一樣。

渠道變革，我分了幾個(gè)階段：第一個(gè)階段是服務(wù)我們的經(jīng)銷商跟分銷商，因?yàn)槟悴恢老旅娴牡乩砭S度，決策權(quán)授權(quán)不下去的話，就無(wú)法對(duì)我們經(jīng)銷商、分銷商的渠道改革形成更快速的反饋。第二是買貨，三個(gè)地區(qū)從上一季開始全部是分開買貨。第三個(gè)再到市場(chǎng)，所以我們叫深度地理維度驅(qū)動(dòng)。渠道跟品牌有關(guān)系，可以助長(zhǎng)品牌，但并不一定是串行關(guān)系。

《21世紀(jì)》：從去年年底開始李寧陸續(xù)關(guān)閉了一些經(jīng)營(yíng)不是很理想的門店，差不多同期，連續(xù)兩個(gè)季度訂貨量下滑，從結(jié)果來(lái)看，渠道改革是不是過(guò)于激進(jìn)？

張志勇：我們不是激進(jìn)，是矯枉過(guò)正。一個(gè)成熟的商業(yè)渠道應(yīng)該完善旗艦店、生意店、工廠店的渠道結(jié)構(gòu)。2009年之前，我們基本上沒(méi)有工廠店。這是渠道結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，你說(shuō)是不是矯枉過(guò)正呢？應(yīng)該做，我們沒(méi)有做，現(xiàn)在馬上就要做。

第二個(gè)客戶溝通問(wèn)題，我們的壓力都在分銷市場(chǎng)。我們的經(jīng)銷模式中，上層是多品牌經(jīng)銷商，下面是單品牌的分銷商，這種方式就使得我們、經(jīng)銷商、分銷商三者之間的溝通成本相對(duì)而言會(huì)高；比如說(shuō)我們現(xiàn)在為止有超過(guò)1700個(gè)客戶是單家店，也

就是說(shuō)同一件事，你要跟1700個(gè)人溝通，那是一個(gè)很復(fù)雜的過(guò)程。這是我們要做的渠道改革的基本原因。