第三期微論壇現(xiàn)場：嘉賓分組頭腦風(fēng)暴ing（騰訊科技攝）

騰訊科技訊（雷建平）7月1日消息，中日3G應(yīng)用研究院執(zhí)行院長顏兵、長城會聯(lián)合創(chuàng)始人宋煒、上方網(wǎng)CEO王紫上、中日3G研究院秘書長李旦、北郵3G學(xué)院CEO范金鵬近日在騰訊科技主辦的#微論壇#上討論，李旦指出SP經(jīng)驗有助移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，顏兵則當(dāng)場予以反駁，稱SP經(jīng)驗更多是束縛著創(chuàng)業(yè)者在移動互聯(lián)網(wǎng)大時代創(chuàng)業(yè)。

李旦認(rèn)為，盡管SP有不良的口碑，幾乎成了過街老鼠，但SP有非常強(qiáng)的商業(yè)嗅覺，使得移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者可以少走彎路。此外，SP給創(chuàng)業(yè)者警醒，即創(chuàng)業(yè)者不能像失敗的SP那樣只重視短期的收益，不注重長期發(fā)展。

顏兵則指出，SP現(xiàn)在只關(guān)注于怎么樣賺錢，并且過分依賴運營商，這導(dǎo)致整個SP行業(yè)走下坡路，SP行業(yè)必須要把根本理念和根本的模式大方向要轉(zhuǎn)過來，才能夠有利于移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)。

顏兵指出，SP很精英，但必須在組織結(jié)構(gòu)上徹底打破，儀式上徹底打破，然后把SP時代積累的盈利能力、產(chǎn)品能力發(fā)揮出來，在移動互聯(lián)網(wǎng)上才能夠走出新的天空。

王紫上指出，SP就像一個封閉的湖泊，是中國運營商主導(dǎo)的。在這個湖泊里面有生存規(guī)則，SP不是錯誤，是環(huán)境造成了當(dāng)時的收費模式化發(fā)展模式。相對于SP，移動互聯(lián)網(wǎng)則像是河流，現(xiàn)在已經(jīng)到了入?？?，SP在在湖泊打魚的經(jīng)驗在大海里面能夠用得上，但是肯定不一樣。

宋煒指出，移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式絕對不是辯論出來的，就是試錯，要自己不斷地試，大膽地試。所以移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域要比SP，要對團(tuán)隊對耐心對各個方面門檻要高很多。移動互聯(lián)網(wǎng)絕對要有準(zhǔn)備，要有資源，要有足夠長的生命力。

宋煒稱，在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域要講團(tuán)隊，講資源，講經(jīng)驗，對方向的把握?，F(xiàn)在從河里面到海里面，空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于河里面，只要在某個領(lǐng)域做得更深了，絕對比當(dāng)年的SP、騰訊、新浪更輝煌。“所以我們希望變成大魚。”宋煒補(bǔ)充說。

#微論壇#是騰訊科技主辦的業(yè)界高層對話沙龍，每期針對業(yè)界熱點邀請業(yè)內(nèi)嘉賓進(jìn)行對話，進(jìn)行深度解讀。第三期#微論壇#主題為“傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗是有助還是有礙于移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)”。中日3G應(yīng)用研究院執(zhí)行院長顏兵為主講嘉賓分享熱點案例與數(shù)據(jù)，長城會聯(lián)合創(chuàng)始人宋煒、上方網(wǎng)CEO王紫上、中日3G研究院秘書長李旦分任討論組組長，組織到場嘉賓精彩討論。

以下是李旦顏兵王紫上范金鵬宋煒對話實錄：

中日3G研究院秘書長李旦(騰訊科技攝)

李旦：大家好！我們討論的是SP經(jīng)驗有助于還是有礙于移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)。SP的經(jīng)驗包括我在內(nèi)是六個人，是5：1，5個人是支持，覺得SP經(jīng)驗有助于移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)。有幾點。

第一，SP是移動互聯(lián)網(wǎng)的先行者，沒有他們對運營商，包括手機(jī)終端廠商對手機(jī)的認(rèn)識，特別是對使用手機(jī)進(jìn)行數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)用戶的深刻的認(rèn)識，就沒有我們現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境。正是因為SP是在手機(jī)上做業(yè)務(wù)，他們有自己獨到的運營能力，而且他們有獨到的解決問題的能力，他們這種非常強(qiáng)的商業(yè)的嗅覺，使得我們現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者少走彎路。

第二，SP的業(yè)務(wù)有哪些？一個是短信、彩信、WAP、手機(jī)游戲，這些游戲都做得非常成功。SP有做得不好的，但是我們要看到做得好的。我們討論互聯(lián)網(wǎng)也是如此，我們不能拿著十年來創(chuàng)業(yè)失敗的經(jīng)驗討論有助于還是有礙于移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)。

我們覺得SP業(yè)績業(yè)務(wù)都是成熟的，而且它吸引了大批的用戶，有成熟的清晰的商業(yè)模式，運營能力是值得我們移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者借鑒的。

第三點，大家都知道SP有不良的口碑，幾乎成了過街老鼠。從另外一個方面來看，正因為SP行業(yè)經(jīng)過了這么多年的發(fā)展，有發(fā)展得特別好的時期，也有理性的回歸期，也有轉(zhuǎn)型期。欺詐問題，誘導(dǎo)消費者問題，手機(jī)內(nèi)置問題，引起了有關(guān)部門的關(guān)注，引起業(yè)界整頓。

更多的SP死去了，還有一部分SP活下來了，進(jìn)行轉(zhuǎn)型。這批轉(zhuǎn)型的使P更加關(guān)注用戶需求，回歸了內(nèi)容為王的理念，也算是給以后創(chuàng)業(yè)者一種警醒。創(chuàng)業(yè)者不能像失敗的SP那樣只重視短期的收益，不注重長期的發(fā)展。

第四點，也是談到轉(zhuǎn)型的SP。大家都知道騰訊最開始的時候連服務(wù)器也買不上，騰訊也有無線業(yè)務(wù)。為什么大家都關(guān)注移動互聯(lián)網(wǎng)？都覺得移動互聯(lián)網(wǎng)會超越互聯(lián)網(wǎng)。正因為這些轉(zhuǎn)型的SP公司，他們遇到問題可能未來的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者可能會遇到。

而且現(xiàn)在手機(jī)內(nèi)容的健康性，資費的合理性，網(wǎng)絡(luò)的通暢性，人才短缺，人們還是習(xí)慣SP的模式，習(xí)慣互聯(lián)網(wǎng)的影響，大家對移動互聯(lián)網(wǎng)新的時代和新的觀念理解和接受還需要一定的時間。所以，我覺得正是因為SP十年的經(jīng)驗，能夠讓我們今天的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者少走很多的彎路。

所以，我們覺得SP的經(jīng)驗會有助于移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的。

主持人：SP發(fā)展十年對整個移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)營造了很好的環(huán)境，也凈化了環(huán)境，原來有吸費等手段，這對移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，我認(rèn)為肯定有很大的幫助。但是，以前做這些產(chǎn)品，做這些模式的經(jīng)驗，對以后的創(chuàng)業(yè)是不是有幫助？

顏兵：今天拋出來SP經(jīng)驗是否有助于現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)，我覺得我們幾個的定位，現(xiàn)在在做SP的這些人，他們將來的前途怎么辦？我很關(guān)心他們，因為我也曾經(jīng)是其中的一員。

瑞斯是做得相當(dāng)成規(guī)，2005年我就賣掉了，從2005年開始就做3G，看SP這個行業(yè)，一邊看一邊覺得心焦，因為他們現(xiàn)在不上不下不前不后。剛才我們這組討論SP有很強(qiáng)的跟運營商的關(guān)系，有很強(qiáng)的盈利的意識，產(chǎn)品做出來馬上要實現(xiàn)盈利的意識很強(qiáng)。但是這恰恰為他后面的前進(jìn)埋下了很多的問題。

第一個問題，因為他現(xiàn)在只關(guān)注于我怎么樣賺錢。這個賺錢又是過分地依賴于運營商，對于用戶，也就是說在移動互聯(lián)網(wǎng)或者叫互聯(lián)網(wǎng)的基本精神，就是關(guān)注普通的大眾，是相對的，基本理念我認(rèn)為不一致。必須要轉(zhuǎn)。

怎么轉(zhuǎn)？一定要下決心才能轉(zhuǎn)。因為SP企業(yè)絕大部分人現(xiàn)在每天還是關(guān)注我這個月收入多少。你收入多少，我可以告訴你，整個SP行業(yè)在走下坡路，這個意思是沒有空間，這個空間越來越小。你怎么去創(chuàng)業(yè)呢？所以說，在SP行業(yè)必須要把它根本的理念和根本的模式大方向要轉(zhuǎn)過來，才能夠有利于移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)。

結(jié)論是SP經(jīng)驗更多是束縛著你在移動互聯(lián)網(wǎng)大時代創(chuàng)業(yè)。一定重新打造自己的團(tuán)隊，有時候頭腦指揮部了自己的身體。第一批做SP的一定是非常敏銳，而且對這個行業(yè)認(rèn)識非常深，又經(jīng)過那么多年跟運營商的對接。

所以他們很精英，但是因為他整個的團(tuán)隊意識，組織結(jié)構(gòu)跟不了，你必須在組織結(jié)構(gòu)上徹底打破，儀式上徹底打破。然后把SP時代積累的盈利能力、產(chǎn)品能力發(fā)揮出來，在移動互聯(lián)網(wǎng)上才能夠走出新的天空。

還有一點，我認(rèn)為現(xiàn)在的VC，資本怎么流動，我們注意，他們的判斷是值得借鑒和參考的?，F(xiàn)在投SP的基本沒有，投移動互聯(lián)網(wǎng)方向的，你們可以看看。

王紫上：我比較同意顏總的意見，我們從2002年開始做，2007年我們升級為上方網(wǎng)，雖然我們是SP，但是沒有做SP業(yè)務(wù)，我們是移動互聯(lián)網(wǎng)。我覺得我們開始看得很清楚，SP就像一個封閉的湖泊，是中國運營商主導(dǎo)的。

在這個湖泊里面有生存規(guī)則，SP不是錯誤，是環(huán)境造成了當(dāng)時的收費模式化發(fā)展模式。2005年3G門戶出來了，湖泊里面開始分流了，大家發(fā)現(xiàn)可以不依靠運營商，可以有生存空間了。2007年我們叫上方網(wǎng)了，感覺到了移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是河流。

但是今天還是剛剛開始?，F(xiàn)在我們到了什么時候？現(xiàn)在我們走到入?？诹?，未來我們都要走入大海。開心網(wǎng)原來就在海洋里面，就有他們生存的法則，生存的優(yōu)勢。但是我們還沒有沖到大海邊怎么辦？不是他們的錯，是時代早就英雄。2005年顏總就把公司賣掉了，他是非常有眼光的。在湖泊打魚的經(jīng)驗，在大海里面是不是用上，但是肯定不一樣。

顏兵：日本2001年做3G了，我想中國稍微落后一點，2005年、2006年應(yīng)該起來了，所以從3G普及的角度我考慮的。

范金鵬：我顏總都是屬于行業(yè)里面的老兵了。我們原來是特維五個創(chuàng)始人之一，剛開始是做電信解決方案的。2002年當(dāng)時夢網(wǎng)創(chuàng)業(yè)計劃出來之后，當(dāng)時我到了深圳，看了一個做非常男女的網(wǎng)秦公司的業(yè)務(wù)做得非常不錯，同樣面臨一個機(jī)會，李總的看法非常奇特，他認(rèn)為1毛錢的業(yè)務(wù)根本做不了。我當(dāng)時就自己做了這么一個團(tuán)隊，做了一個移動聊吧，后來成面特維最賺錢的業(yè)務(wù)。

但是因為這個原因，我后來就出來自己做SP了。特維做SP很晚，2003年我SP做到200萬的時候，特維才出來做，但是他一做不可收。確實大家感覺政治的力量比商業(yè)的力量還要厲害。我跟老顏都是一樣，屬于看得比較早，我后來做教育也比較早，2006年我就在英泰移動學(xué)院當(dāng)CEO了。

回到今天的話題里面，今天我們也探討了，一個是SP的經(jīng)驗，一個是互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗，我從科大出來之后，1993年就接觸互聯(lián)網(wǎng)，跟瀛海威合作。

我的感覺，拋開其他的東西，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是免費，SP的本質(zhì)就是收錢。到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，不管騰訊也好，阿里巴巴也好，還有百度，我們發(fā)現(xiàn)這些公司剛開始的業(yè)務(wù)都不要錢。這就告訴我們一個問題，上個禮拜我們也搞了一個沙龍，叫做移動互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式。

我最后給大家講了一個觀點，就是收費是手段，免費也是手段，最后的目標(biāo)都是收費。所以，我認(rèn)為未來我們可以借鑒的東西，就是移動互聯(lián)網(wǎng)怎么樣通過免費、開放的方式，現(xiàn)在大家都搞開放平臺，目的就是怎么讓大家知道你。因為消費者最大的特點是不要錢的東西都往上沖。這也是為什么阿里巴巴、騰訊積累了這么多的用戶。移動互聯(lián)網(wǎng)基本業(yè)務(wù)應(yīng)該是免費的，剩下的是增值業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在有一個很重要的模式，國外一個網(wǎng)站8000萬的用戶，沒有錢賺。但是他有一個方法，用戶收不到錢，就忽悠投資商的錢。但是鄧總的觀點我同意，融到錢可能只是一部分，也可能后來死得更慘。有了盈利模式了，才能是更成功。

長城會聯(lián)合創(chuàng)始人宋煒(騰訊科技攝)

宋煒：我們公司的團(tuán)隊都是從SP時代過來的，我們先知先覺也好，或者內(nèi)幕消息也好，2006年也非常非常清楚了，肯定做不下去了，當(dāng)時的信息非常明顯了，就跟股市崩盤一樣，2006年證明了股市肯定要崩盤。

人家搶錢，我們不會搶，愛做細(xì)分領(lǐng)域吧。用戶不是所有都是我用戶，我們先從航班切入，能做得起飛機(jī)能刷得起卡的人這些人我們先把他們服務(wù)好。2006年是移動互聯(lián)時代，他買得起iPhone，買得起各種各樣的設(shè)備，愿意從通信卡里面扣點年費。我們從2006年開始，非常苦，2007年泡沫的時候我們還沒有及時融資。其實也很幸運，2007年融資之后基本上很慘。

我們正好利用2008年低谷的時候踏踏實實做產(chǎn)品，踏踏實實挖人，踏踏實實跟手機(jī)廠商做一些關(guān)系。我們利用這三年成本比較低的三年，2009年出來就剛好了，當(dāng)時手機(jī)廠商很慘，蘋果、摩托羅拉進(jìn)來沒有東西，我們已經(jīng)在河里面拿著大魚兜售了，蘋果、摩托羅拉、聯(lián)想這幫人有是我們的用戶，對我們很認(rèn)同，從而建立了先機(jī)。

然后我們建立了冒泡，我們今年年初，去年下半年時候發(fā)現(xiàn)的，根據(jù)我們的用戶數(shù)據(jù)，就覺得肯定有問題，肯定不可能在短期內(nèi)有大增長，我們的確錯了，要及時改。

第一，你必須有管理團(tuán)隊，公司必須有改錯文化。第二，你要有改錯實力、技術(shù)，能在短時間內(nèi)及時糾正。第三，要有一些資金，可能是其他業(yè)務(wù)補(bǔ)充的，當(dāng)時推出其他的產(chǎn)品，一個冒泡拍拍，一個是酒店管家，這兩個成為我們比較受歡迎的產(chǎn)品。這樣不斷地延伸過來。

我這幾天在微博上跟人家辯論，商業(yè)模式絕對不是辯論出來的，就是試錯，要自己不斷地試，大膽地試。不是說你傾家蕩產(chǎn)試，劃好時間，劃好隊伍在一定時間里試。然后再放大。所以移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域要比SP，要對團(tuán)隊對耐心對各個方面門檻要高很多。

馬化騰的成功當(dāng)時有很大的偶然性，移動互聯(lián)網(wǎng)不可能這樣，移動互聯(lián)網(wǎng)絕對要有準(zhǔn)備，要有資源，要有足夠長的生命力。在互聯(lián)網(wǎng)里面，馬化騰沒有機(jī)會錯，丁磊也沒有機(jī)會錯，他們是一百萬里面生存下來的小魚。

移動互聯(lián)網(wǎng)不是，你講團(tuán)隊，講資源，講經(jīng)驗，對方向的把握。現(xiàn)在從河里面到海里面，空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于河里面，只要在某個領(lǐng)域做得更深了，絕對比當(dāng)年的SP、騰訊、新浪更輝煌。所以我們希望變成大魚。