UT斯達(dá)康總裁盧鷹。 本報(bào)記者胡雪柏?cái)z

今年二季度的一份財(cái)報(bào)，讓UT斯達(dá)康這家久已遠(yuǎn)離聚光燈的公司再度成為了業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。1160萬美元的利潤，雖說不上有多華麗，但卻是UT斯達(dá)康經(jīng)歷了6年虧損后的首次盈利。這家曾經(jīng)憑借小靈通輝煌一時(shí)的電信和廣電設(shè)備公司，后來淪落為中國在美上市公司虧損冠軍。帶領(lǐng)UT斯達(dá)康實(shí)現(xiàn)扭虧、突出重圍的是接手公司帥印只有一年多時(shí)間的盧鷹。

>>出山

接手爛攤子緣于感恩

2009年9月18日下午2點(diǎn)，紀(jì)念“九一八”的防空警報(bào)響徹成都的街道，盧鷹的手機(jī)也恰巧在這一刻響起，打來電話的是盧鷹在UT斯達(dá)康的一位朋友。這樣一個(gè)特殊的紀(jì)念日和紀(jì)念方式，讓盧鷹很清楚地記得自己加入U(xiǎn)T斯達(dá)康的開端。

在電話中，朋友問“你有沒有興趣來UT看看？”而盧鷹的第一反應(yīng)就是“不去！”“我當(dāng)時(shí)在成都日子過得很舒服，沒必要去趟這渾水。”盧鷹這樣對記者描述自己在接到邀請時(shí)的最初心態(tài)，但是沒用多久，他就改變了自己的主意。造成這種改變的是盧鷹心中的一份感恩之情。

在2001年，盧鷹創(chuàng)辦了一家從事光模塊的公司，而公司收到的第一筆投資，就是來自于UT斯達(dá)康，同時(shí)這家公司的產(chǎn)品，也是UT斯達(dá)康最早開始使用。“在我自己公司的成長過程中，UT給了我最重要的幫助和扶持，那么UT有困難找到我，從道義上講我必須去。”另外，讓盧鷹心動(dòng)的還有面對挑戰(zhàn)的興奮與期待。

知道了盧鷹的決定，有圈里的朋友一個(gè)勁地?fù)u頭“你瘋了！UT已經(jīng)爛到心了，你能怎么弄??？！”對此，盧鷹的回答是：“既然我決定去了，那就全力以赴看看能不能有機(jī)會。我是看著UT起來的，而且對UT也有感情，為什么不能去呢？試一試吧。”于是，第二天盧鷹就坐上了早班飛機(jī)飛到上海，見了UT當(dāng)時(shí)的董事長和CEO。

“雖然當(dāng)時(shí)覺得UT的問題確實(shí)大，但是我對自己還是有信心的，我相信用心做事，總有回報(bào)。”正是懷著這樣的信心，盧鷹接手了在外人眼中是燙手山芋的UT斯達(dá)康帥位。

>>改造

先調(diào)理再醫(yī)治

初到UT斯達(dá)康，盧鷹看到的是公司上下散漫的工作狀態(tài)，混日子、炒股、玩游戲的員工比比皆是。按照當(dāng)時(shí)UT斯達(dá)康內(nèi)部的說法就是大家都在“等包走人”，所謂“包”就是公司辭退員工時(shí)發(fā)放的補(bǔ)償金。“人浮于事”是盧鷹對UT斯達(dá)康員工狀態(tài)的第一印象，“這對于一家公司來說是非常可怕的”。

但盧鷹同時(shí)清楚地知道，經(jīng)歷過幾次大動(dòng)蕩的UT斯達(dá)康再也經(jīng)不起大的折騰。“那時(shí)的UT斯達(dá)康就是一個(gè)慢性病人，我的首要任務(wù)是通過調(diào)理先讓他恢復(fù)正常機(jī)能，然后再一點(diǎn)點(diǎn)動(dòng)手術(shù)治療病癥。”在這種認(rèn)識下，盧鷹上任后并沒有展開大刀闊斧的改革，而是制定了“小步快跑”的策略，開始從一點(diǎn)一滴扭轉(zhuǎn)公司的局面。

重塑公司文化，是盧鷹認(rèn)為最迫切需要解決的問題。UT斯達(dá)康之前有著非常繁復(fù)的核心價(jià)值體系，跟著助理學(xué)了很久，盧鷹還是沒能完全記住，而且他發(fā)現(xiàn)員工對這套價(jià)值體系缺乏認(rèn)同感。“只有正確、相同的價(jià)值觀才能把員工們凝聚起來，讓企業(yè)重新找到靈魂。而且這個(gè)價(jià)值觀要簡單，并且針對公司的現(xiàn)實(shí)。”于是盧鷹帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)、員工代表認(rèn)真地研究討論，最終總結(jié)出了UT斯達(dá)康新的核心價(jià)值觀——“誠信、夢想、執(zhí)行、責(zé)任”，并在全公司展開征文活動(dòng)對新的價(jià)值觀進(jìn)行宣傳、推廣。“員工們參與熱情很高，很多征文我看了也非常感動(dòng)。”

在公司結(jié)構(gòu)調(diào)整上，盧鷹也很下工夫。在他來之前，UT斯達(dá)康曾經(jīng)歷多次裁員，也鬧得滿城風(fēng)雨，但效果并不好。即便裁員比例達(dá)到50%，成本減少卻只有20%、30%。盧鷹提出了從拿錢多、干活少的裁起。今年年初，UT斯達(dá)康的調(diào)整涉及四分之一左右的員工，而事后成本的降低卻超過了30%。

改變事業(yè)部制架構(gòu)實(shí)施扁平化管理、重新開放關(guān)閉多年的內(nèi)網(wǎng)論壇給員工自由表達(dá)觀點(diǎn)的平臺、定期通過書信與員工進(jìn)行交流……盧鷹用自己的方式逐漸實(shí)現(xiàn)著對UT斯達(dá)康的改造。這些改造每一項(xiàng)看似都不是非常引人注意，但經(jīng)過了一年多的時(shí)間，UT斯達(dá)康的員工卻發(fā)現(xiàn)，周圍同事的工作狀態(tài)變了，自己的公司和以前相比，也發(fā)生了非常大的變化。

>>扭虧

從海底上浮的二次創(chuàng)業(yè)

“有4億美元的投資，一個(gè)上市公司的平臺，和我一起來創(chuàng)業(yè)，干不干？”盧鷹在動(dòng)員一些行業(yè)精英和他一起加入U(xiǎn)T斯達(dá)康時(shí)曾這樣“忽悠”道。但是他心里清楚，現(xiàn)實(shí)情況并不像他說得那么樂觀。與創(chuàng)業(yè)企業(yè)從白紙開始不同，UT斯達(dá)康背負(fù)著沉重的歷史負(fù)擔(dān)。“別人從水面起飛，我們卻是從海底開始上浮。”所以他一直不喜歡聽到“UT斯達(dá)再創(chuàng)輝煌”的說法，因?yàn)檫@意味著還沒有丟掉從前的包袱，他習(xí)慣用二次創(chuàng)業(yè)來描述當(dāng)前UT斯達(dá)康的局面。

今年二季度，已經(jīng)連續(xù)二十四個(gè)季度虧損的UT斯達(dá)康終于看到了盈利的曙光，這也意味著盧鷹和他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)總算回到了水面以上。雖然在去年的年報(bào)中，UT斯達(dá)康就向股東承諾今年將實(shí)現(xiàn)盈利，但當(dāng)一份盈利的季報(bào)出現(xiàn)在大家眼前的時(shí)候，UT斯達(dá)康的員工們還是有些不敢相信。

“當(dāng)時(shí)在制定季度目標(biāo)的時(shí)候，為了鼓勵(lì)員工的干勁，各項(xiàng)指標(biāo)都定得比較高，但到季度末一看，全都大幅超過了。”為了證明公司利潤的真實(shí)性，UT斯達(dá)康在計(jì)算二季度業(yè)績時(shí)，所有指標(biāo)都采用了最保守最嚴(yán)格的計(jì)算方式，例如需要均攤的費(fèi)用被一次性計(jì)入、尚未確定的稅收標(biāo)準(zhǔn)按照最高標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算等等。盧鷹稱，這樣計(jì)算，一方面是證實(shí)公司業(yè)績的可靠性，另外也是要扭轉(zhuǎn)中國公司在美國缺乏誠信的負(fù)面印象。

喜歡小說《天龍八部》的盧鷹自詡為UT斯達(dá)康的“帶頭大哥”，他認(rèn)為這個(gè)稱謂不光代表領(lǐng)導(dǎo)地位，更多的是一種責(zé)任。他回憶自己第一次在UT斯達(dá)康召開員工大會，能夠看到臺下每一雙眼睛里都帶著一種渴望和期待，那是員工們希望新的領(lǐng)導(dǎo)能夠讓企業(yè)好起來，把他們帶出低谷。“看到那些年輕的弟弟妹妹，你會有一種責(zé)任感，你要盡自己最大的能力，帶著他們實(shí)現(xiàn)公司的第二次創(chuàng)業(yè)。”