好故事總耐人尋味，有一千個觀眾就可能有一千個李書福。

這是好萊塢式的勵志題材，窮小子李書福，不乏夢想，憑借讓人跌破眼鏡的奇思妙想和有些冥頑執(zhí)拗的個性，在弱肉強食的汽車世界里，完成了一連串幾乎不可能完成的任務(wù)。

“私企造車第一人”、“四輪沙發(fā)之父”、“土炮企業(yè)家”、“草莽英雄”、“預(yù)測天才”、“車瘋子”、“狂人”……或許，我們太愛用自己習(xí)慣的坐標(biāo)系來設(shè)定“李書?！边@個角色了。就好比，我們喜歡揣摩沃爾沃(微博)汽車公司CEO斯蒂芬·雅各布為老板李書福“更衣照”的戲說部分，卻忽略了照片上兩個人間的某種默契。

李書福說，吉利(微博)和沃爾沃是兄弟關(guān)系，不是父子關(guān)系。既然是兄弟篇，也就意味著沃爾沃絕不是吉利的續(xù)集，吉利有吉利的起落，沃爾沃有沃爾沃的轉(zhuǎn)折。

但從一開始，我們就陷入慣性思維，用并購來解釋兩個企業(yè)的關(guān)系，從某種意義上是對李書福的誤讀。

“所有這些東西，都不會因為一個股權(quán)交易，就能夠改變得了?！薄队⒉拧酚浾哐矍暗睦顣ＵJ(rèn)為外界對吉利并購沃爾沃轎車的理解“太直白、太簡單”。

甚至從并購本身談沃爾沃汽車，李書福會流露出一些煩躁，反復(fù)用無奈的表情強調(diào)，這是“最簡單”的部分。他更愿意談的是人類多元文化中的共性。

這是李書福一開始就為沃爾沃汽車的未來梳理出的邏輯。

就在兩年前，面對代表著“文化沖突”的工會“考官們”的刁難，李書福似神來一筆的“I love you”，現(xiàn)在看來不像是臨場的即興發(fā)揮，而是在展現(xiàn)他預(yù)謀已久的企圖心。

旁觀者的視角總是落在并購與被并購，整合與被整合的熱鬧故事上，但李書福要講的則是一個彼此尊重，相互認(rèn)同的商業(yè)文化的命題。

沃爾沃轎車全球海選董事會的舉措，如果從文化融合的角度來看，李書福則是在做一次大膽的文化實驗——將歐洲人、美洲人、亞洲人融為一爐。

2011年4月，沃爾沃汽車在上海車展上全球首發(fā)的“天地”概念豪華車，被外界評論為“妥協(xié)的產(chǎn)物”——統(tǒng)籌吉利與沃爾沃在造車?yán)砟钌系牟町?，以及董事長李書福與沃爾沃汽車“拼盤”董事會磨合的代表作。

或許是因為李書福鮮明的個性束縛了我們的想象力，使我們總在控制權(quán)格式下尋找答案。但“天地”更應(yīng)該被視為是其文化實驗的第一個正式產(chǎn)品。

“遇到看法、意見有分歧的時候，他(李書福)會反駁，也會爭吵，甚至反復(fù)吵，但很多人并不了解他的地方是，這其實是李書福掙扎著去學(xué)習(xí)對方、接受對方的過程。”與李書福相熟十多年，也和李書福“吵”過很多次的汽車產(chǎn)業(yè)評論家吳迎秋對《英才》記者，用“很愛學(xué)習(xí)”來評價其眼中的李書福。

“掙扎著去學(xué)習(xí)”不是為了股權(quán)關(guān)系層面的控制，也并非對跨國公司經(jīng)驗的復(fù)制，李書福希望的是通過建立一套“跨國界、無國別”的全球型企業(yè)文化系統(tǒng)，使各個利益相關(guān)方在共同的行為準(zhǔn)則和游戲規(guī)則上，獲得共贏的結(jié)果。

在問“這可能嗎?”之前，有必要厘清的是李書福所要描繪的沃爾沃到底會是怎樣的一家跨國公司。

像個粉絲一樣，李書福對于沃爾沃在造車領(lǐng)域里的那些開創(chuàng)性的技術(shù)，如數(shù)家珍，也明白以“安全”二字著稱于世的沃爾沃，在現(xiàn)在瑞典人的心目中仍然是國寶級的品牌，是生活傳統(tǒng)的一種標(biāo)志。

盡管不復(fù)當(dāng)年勇的沃爾沃讓人略感唏噓，但對于李書福來說，向偶像致敬的最好方式莫過于還原沃爾沃的好車本質(zhì)。“尊重成熟的商業(yè)文明”，這是李書福提出“沃人治沃”的本源，也是幫助沃爾沃汽車在全球市場重現(xiàn)輝煌的路徑設(shè)計。李書福會成功嗎?

沃爾沃汽車這個“一國兩制”的商業(yè)版本，最終能否與李書福理想中的“全球型企業(yè)文化”對接?

在全球汽車制造業(yè)的大格局下，吉利并購沃爾沃汽車對于中國汽車制造企業(yè)整體的“東風(fēng)漸勁”有著怎樣的現(xiàn)實意義?

與TCL、聯(lián)想、華為(微博)等企業(yè)海外運營的方式不同，李書福的“放虎歸山”能否實現(xiàn)沃爾沃汽車的復(fù)興，從而開創(chuàng)出中國企業(yè)跨國運營的一條新思路?

不論這些問句的答案如何，李書福在國際化中所付出的心血和代價無疑會給中國企業(yè)帶來寶貴的樣本價值。

煩惱才開始?

“并購之后，煩惱才開始”，李書福說。

對于李書?？赡艿摹盁馈?，外界早有一些判斷。譬如并購帶來的高負債率問題、吉利持續(xù)輸血與沃爾沃自身造血的問題，當(dāng)然也有沃爾沃汽車新團隊磨合過程中的“陣痛期”的問題……

在完成對沃爾沃的收購后，截至2010年底，吉利集團資產(chǎn)總額967億元人民幣，負債總額710億元人民幣，資產(chǎn)負債率上升至73.4%，較國內(nèi)車企同行平均60%左右的負債率偏高。

“吉利18億美元買下沃爾沃汽車主要靠的是銀行貸款，李書福的上市公司一年利潤也就1個多億美元(2010年吉利控股利潤為13.7億元人民幣)。也就是說，十幾年的利潤才能還清負債?！币患?!--keyword-->金融業(yè)公司董事長從風(fēng)險控制角度向《英才》記者分析。

根據(jù)最新統(tǒng)計資料顯示，中國企業(yè)500強的平均負債率水平為79.8%，歐美大型車企的資產(chǎn)負債率也在70%-80%的區(qū)間。因此，吉利集團的負債率水平仍屬正常范圍。

而2011年合并吉利汽車和沃爾沃汽車的報表后，上半年吉利集團銷售收入已達到700億元人民幣，預(yù)計全年收入將在1400億-1500億元人民幣。這一數(shù)據(jù)將可以支撐吉利集團進入世界500強。

不過，市場普遍的評論似乎還是為李書?！澳罅税押埂薄诋?dāng)前信貸環(huán)境愈發(fā)緊縮之下，吉利能否如計劃中的持續(xù)向沃爾沃汽車投入后期建設(shè)的資金，避免重蹈塔塔收購捷豹路虎的覆轍?

“我們到2015年投110億美元，不是盲目的投入，是通過商業(yè)模型翻來覆去算過的?！崩顣ＵJ(rèn)為外界對吉利集團資金鏈的擔(dān)憂“很天真”，因為這不是資金的問題，而是個戰(zhàn)略的問題。

“確定了案子，就得有戰(zhàn)略安排、組織架構(gòu)、執(zhí)行方案。就像打仗一樣，飛機、大炮、坦克車，在制定戰(zhàn)術(shù)的時候，就要配置好資源。上了戰(zhàn)場再說缺東少西的，這個仗就不要打了。”

6月間，吉利控股集團成功發(fā)行10億元7年期利率為6.40%的人民幣公司債券，成為國內(nèi)汽車行業(yè)第一家發(fā)行債券的民營企業(yè)。單就吉利的融資能力來講，小試牛刀的李書福底氣十足。

今年上半年，比亞迪與長城汽車兩家民營車企先后回歸A股市場以補充現(xiàn)金流。但李書福卻對《英才》記者肯定的回答，“沒有想過”吉利A股上市的問題，“我們就認(rèn)認(rèn)真真做汽車，我不會做資本，也不懂資本”。

對于巨額的后期持續(xù)投入，李書福更希望依靠沃爾沃自身的“滾動投入”來完成，但他也坦言就目前的狀況，沃爾沃汽車自身造血能力“只能說比較強，而不是很強”。

汽車行業(yè)評論家賈新光和鐘師也向《英才》記者表示，報表上反映出來的財務(wù)狀況對于吉利集團來說并沒有多大的風(fēng)險，即便缺錢，也仍然可以發(fā)債或向其他大股東融資等辦法解決，現(xiàn)在要看的是沃爾沃汽車計劃在建的項目能否縮短投入產(chǎn)出的時間周期。

沃爾沃汽車的觸底反彈無疑是個利好消息。從2010年第一季度起，沃爾沃就終結(jié)了此前的虧損，恢復(fù)盈利，截至今年上半年，沃爾沃汽車已經(jīng)連續(xù)6季度保持盈利，并且收入與利潤增長達到兩位數(shù)。

“沃爾沃今天的全球銷量和財務(wù)狀況的轉(zhuǎn)暖，并不能說就是李書福的功勞，但一定證明了李書福‘識貨’?！眳怯镎J(rèn)為，正是李書福準(zhǔn)確的判斷到了沃爾沃汽車的最低點并完成收購，同時沃爾沃自身產(chǎn)品調(diào)整周期結(jié)束，新一輪產(chǎn)品周期保障了可預(yù)見的增長，“這為他下一步計劃的推進，贏得了時間。”

除了資金鏈的問題外，另一個惹人關(guān)注的是沃爾沃內(nèi)部的磨合?！按笮≤囍疇帯眲t是外界所描述的李書福與沃爾沃管理層之間存在“嚴(yán)重分歧”的焦點。

2010年11月，李書福在某論壇上公開表示“對沃爾沃的品牌價值，我個人和沃爾沃管理層有不一樣的理解”。

李書福希望沃爾沃在中國造的車大一些，而沃爾沃高層堅持認(rèn)為小型、節(jié)能、環(huán)保，才是未來汽車產(chǎn)業(yè)的必然趨勢。董事會會議上，李書福也都曾建議針對中國人消費特點，引進能夠和奔馳S級和寶馬7系抗衡的車型，但包括沃爾沃汽車CEO斯蒂芬·雅各布在內(nèi)的董事會成員都投了反對票。

直到上海車展上，“天地”概念豪車被斯蒂芬·雅各布定義為“進一步提升沃爾沃汽車在中國消費者心目中的豪華品牌形象”。此時，外界認(rèn)為這是沃爾沃管理層最終向老板李書?！巴讌f(xié)”的結(jié)果。

“這一年來，我們開了好多次會，為了這個事情的確爭論不少?！钡顣８嬖V《英才》記者，最終能達成一致并不是誰向誰妥協(xié)，“反復(fù)討論之后，我認(rèn)為他們講的有道理，不能為眼前利益而損傷沃爾沃的品牌形象和長期利益。因此，我支持他們?！?/p>

李書福與沃爾沃管理層現(xiàn)在達成的一致意見是仍然堅持“小型化、電動化，但是是大功率、大扭矩的”，代價則是“光開發(fā)發(fā)動機方面就投了好幾百個億，僅一次在發(fā)動機車間的技術(shù)改造方面就投了60多億克朗?！?/p>

“成本殺手”李書福并不是只會做減法，巨大的投入之下帶來的將是可能改變?nèi)蚱嚬I(yè)的理念?！拔磥碓僦v汽車有多少排量，發(fā)動機有幾缸，那就是一個過時的概念了。沃爾沃全球首創(chuàng)的環(huán)保型架構(gòu)(VEA)及可擴展平臺架構(gòu)(SPA)，實際上將汽車模塊化生產(chǎn)提升到了一個新高度?！?/p>

這項被李書福當(dāng)作是沃爾沃汽車未來能夠重新定義好車概念的關(guān)鍵性技術(shù)，也暗合了他多年前的一句狂言：“我以前說汽車就兩個沙發(fā)裝四個輪子，其實就是這個道理。它就像搭積木一樣，你要大一點就大一點，小一點就小一點，各個零件的尺寸可大可小，按比例進行縮放?！?/p>

換句話解釋，堅持小型化和電動化意味著更為節(jié)能環(huán)保的動力組合和更為先進的整車電子控制系統(tǒng)，并且它既能配置于空間大的車，也能裝在空間小的車上。所以，這就化解了李書福要造大車和沃爾沃堅持低能耗“小車”間的“分歧”。

李氏平衡法

“大小車之爭”可以通過技術(shù)來消弭分歧，但涉及公司發(fā)展戰(zhàn)略的問題，似乎就很難以技術(shù)來變通。

2010年12月，英國《金融時報》引用多名知情人士透露的消息稱，李書福與沃爾沃汽車的管理層就在華擴張計劃上，再次產(chǎn)生了“激烈，但沒有鬧翻的爭論”。李希望在中國建3家工廠，但哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴張之前先確立扎實的商業(yè)理由。

事實上，在華建廠的理由早被李書福從一開始就捆綁進了收購計劃中。因為吉利收購沃爾沃汽車的一部分資金正是來源于地方政府的支援。

資料顯示，收購沃爾沃轎車公司所成立的上海吉利兆圓國際投資有限公司，除了吉利出資的41億元人民幣外，大慶國資委和上海嘉爾沃(上海嘉定開發(fā)區(qū)為參股吉利收購沃爾沃汽車成立的投資公司)分別出資30億元和10億元，此外，上海嘉定區(qū)還為沃爾沃項目特批了1700畝土地。

作為交換條件，大慶國資委在沃爾沃汽車中國的生產(chǎn)基地選址上有一定話語權(quán)，而沃爾沃中國總部、研發(fā)、采購、銷售要落戶在上海嘉定。所以，在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠也似乎就成了一個必須的回報。

表面上看，這是小股東與大股東之間的利益關(guān)系，但李書福與沃爾沃管理層的“爭論”，還包含著沃爾沃汽車在中國市場和全球市場戰(zhàn)略資源配置以及長短期利益之間的平衡問題。

李書福要如何拿捏?

2月25日，李書福在沃爾沃中國戰(zhàn)略發(fā)布會上稱，沃爾沃成都基地和大慶基地的投建都已經(jīng)獲得沃爾沃汽車董事會的通過，而上海嘉定也將以研發(fā)基地及管理總部的角色出現(xiàn)。

也就在此次發(fā)布會上，董事長李書福、CEO斯蒂芬·雅各布、中國區(qū)董事長沈暉率沃爾沃汽車中國公司高管團隊集體亮相，并打出了“到2015年，沃爾沃中國銷量達20萬輛，占據(jù)20%的市場份額;到2020年，中國銷量再翻番至80萬輛的目標(biāo)?！?/p>

“企業(yè)發(fā)展就像人在賽跑一樣，實力相當(dāng)?shù)奈鍌€汽車企業(yè)賽跑為什么總會排出個一二三四五?差距出在哪?里面可能有很多原因，其中一個重要的原因就是在中國市場上的發(fā)展?！睕]有把握住中國汽車工業(yè)這20年增長過程中的先發(fā)優(yōu)勢，是李書福向《英才》記者解釋沃爾沃汽車之所以落后的一個重要原因。

“那些先來到中國市場的汽車公司，賺取了大量的利潤，然后通過資本市場的放大效應(yīng)，再支持他們的全球發(fā)展?！弊尷顣ｎH感遺憾的是當(dāng)年沃爾沃汽車由于在福特汽車旗下，無法單獨來中國建合資企業(yè)，否則“今天的大眾、奧迪就是沃爾沃了。這并不是技術(shù)上的差距，也不是品質(zhì)上的差距?！?/p>

如今，“德系三強”牢牢地把持著中國這個全球最大汽車市場的高端車領(lǐng)域。李書福還有機會為沃爾沃汽車填補上這塊“中國短板”嗎?

“國內(nèi)豪華車的市場總量仍在一個增加的過程中，甚至還遠沒到出現(xiàn)井噴的時候。”鐘師認(rèn)為現(xiàn)在正是需要有一個“攪局者”來打破德系三強控制市場的局面，而沃爾沃應(yīng)該能“敲掉一個小角”。

成立沃爾沃中國公司，似乎已經(jīng)開始發(fā)揮效力。上半年沃爾沃中國銷量2.1萬輛，同比增長36%，中國已經(jīng)成為僅次于美國和瑞典的沃爾沃全球第三大市場。不過，同期的奧迪(13.9萬輛)、寶馬(11.3萬輛)、奔馳(9.2萬輛)豪車三強在中國市場上也分別取得了28%、60.8%和59%的增幅。

與對手的現(xiàn)實差距并沒有讓李書福感到著急?！拔譅栁制囈徜N量，那太簡單了，做廣告、降價、把零配件賣的便宜些，一下子量就能上去了。但我認(rèn)為長遠的利益比眼前的利潤更重要，追求長遠就必須考慮把眼前的路走得更扎實，心里會更踏實?！?/p>

民營企業(yè)家的影子在李書福身上漸漸消退，取而代之的是跨國公司老板的思考方式。

在全球市場規(guī)劃下，將中國市場提升到占沃爾沃全球市場份額的30%，以匹配汽車消費第一大國的地位。但這并不代表李書福認(rèn)同“得中國者得天下”的說法，“中國市場當(dāng)然很重要，但是不能把所有的希望都寄托在中國市場。應(yīng)該想到，假如沒有中國市場，沃爾沃汽車也應(yīng)該能很好的生存和發(fā)展?！?/p>

鞏固和加強沃爾沃汽車在歐洲和北美地區(qū)的市場地位，開拓和發(fā)展包括中國在內(nèi)的新興市場國家。這是李書福的平衡點所在。

“要把沃爾沃汽車在比利時和瑞典已經(jīng)形成的產(chǎn)能充分發(fā)揮出來，不裁員、不轉(zhuǎn)移產(chǎn)能，繼續(xù)支持沃爾沃汽車在安全與環(huán)保領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位，進一步推動沃爾沃在全球能力建設(shè)方面的發(fā)展。我們這么說，也在這么做?！?/p>

李書福告訴《英才》記者，不算中國市場，沃爾沃今年已經(jīng)招募了1200多人，全球研發(fā)工程師已經(jīng)增加到6000多人，“這跟寶馬奔馳的規(guī)模相當(dāng)，研發(fā)投入每年都十幾億美元。我們的戰(zhàn)略很清楚?！?/p>

沃爾沃汽車在全球市場的表現(xiàn)也給了李書福很好的回報。歐美經(jīng)濟動蕩令市場整體增長乏力，但今年上半年，沃爾沃汽車全球銷量超過23萬輛，同比增長20%。

這僅僅是個開始，李書福更長遠的目標(biāo)是幫助沃爾沃汽車找回“上世紀(jì)60-80年代在全球的那種地位、那種輝煌?！?/p>

“沃爾沃本來就是一只老虎，它有歷史底蘊，又有超強的創(chuàng)新能力。關(guān)鍵是怎么能夠讓它找回自我，恢復(fù)斗志，重新回到市場上去競爭。”李書福要做的，只是“放虎歸山”。

整合的假命題

“我們沒有在整合，也整合不了。不要總是帶著一種常規(guī)的想象，好像我買了，所以我就要整合你。這可是兩回事?！崩顣Ｓ悬c急了。

吉利-沃爾沃，這場圍觀者眾多的中國企業(yè)海外并購大戲，在李書福的腳本中壓根就沒有“東風(fēng)壓倒西風(fēng)”這一出。何來的誤讀?

偏差或許是由此前中國企業(yè)海外并購的“蛇吞象”而起。2003年TCL重組法國湯姆遜、2004年聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，連續(xù)兩起標(biāo)志性的中國企業(yè)主導(dǎo)的跨國并購案受到空前的矚目，也被定義為中國企業(yè)大規(guī)模國際化的發(fā)端。

盡管在頗高的期許中，TCL和聯(lián)想都因?qū)Σ①弻ο蟮恼喜焕?，很快陷入國際化的困途之中，但兩起海外并購也確實助長了中國企業(yè)的整體自信。至金融危機后，昔日歐美列強勢減，更讓中國企業(yè)有機會“吃掉”比自己更大的國際對手。

當(dāng)吉利收購沃爾沃消息傳開后，媒體愈發(fā)喜歡用“狂人”、“瘋子”來描寫李書福的冒險精神，以烘托吉利與沃爾沃之間的懸殊差距。

一位長期研究并購案例的專家向《英才》記者分析：除了200億元人民幣和1100億元瑞典克朗(1元瑞典克朗約合1元人民幣)的銷售規(guī)模差距外，在市場話語權(quán)、產(chǎn)業(yè)鏈地位以及國際經(jīng)驗和能力等方面上，吉利與沃爾沃之間的落差遠比聯(lián)想和IBM在PC業(yè)務(wù)上的落差要大。

兩者的巨大落差所帶來的戲劇化效果，很容易使人用“小吃大”、“弱勝強”的思路去解讀吉利并購沃爾沃的后續(xù)故事。

相比之下，李書福的演繹要平淡很多?！皼]有說一定要誰把誰擺平才行?！秾O子兵法》里邊講的百戰(zhàn)百勝，非善之善也，不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。用在今天就是說，經(jīng)濟活動要建立在一個合作共贏的前提上。否則，誰把誰擺平了，都不是贏家?！?/p>

是前人的整合之痛帶給了吉利一些警示，還是李書福決意自己另辟蹊徑?

“因為要走出去，你就去看看人家的經(jīng)驗教訓(xùn)，為自己提供借鑒。似乎很有必要，但事實上，有些事情不能簡單地進行比較或者學(xué)習(xí)。就像婚姻一樣，怎么比較?只能根據(jù)自身的實際情況來研究合作方案?！?/p>

李書福說，接過沃爾沃汽車后，基本還是沿著原來福特的戰(zhàn)略在走，但這并不是為了拷貝福特，“我覺得福特管理沃爾沃也管得很好，只是過程中遇到了一些困難，又碰到了金融危機。”

反感與整合相關(guān)的強勢詞眼的李書福，希望找到的是并購雙方企業(yè)建立共贏關(guān)系的技術(shù)手段或者共性規(guī)律。

“奧迪和大眾互相持股的方式，是今后全球化企業(yè)會認(rèn)同的、規(guī)律性的、很有生命力的一種做法。當(dāng)然，這需要建立在一個法制健全、公平透明的環(huán)境里面?！彪m然一些趨勢會被逐漸認(rèn)同，但在李書?？磥?，這仍然是一個很艱難的過程，因為“不同的文化和法律背景、社會環(huán)境與民眾素養(yǎng)的差異”，同樣構(gòu)成了企業(yè)間合作的鴻溝。

在跨國并購中，消除文化差異的障礙，被認(rèn)為是最難做到的事情。70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化融合，這也就是所謂的“七七定律”。