春節(jié)剛剛過去，一系列的麻煩讓民營企業(yè)家曹明（化名）輾轉反側：這一年還沒過去4個月，人民幣升值超過1.6%；存款準備金率達到20%，融資越來越難；半年內貸款利率提高了0.75%，勞動力成本大幅度上漲，招工越來越困難；出口退稅比例還可能降低，地方限電進入常態(tài)化，公司正常訂單難以按時交貨，加上油價不停上漲，物流費用還在持續(xù)升高……

類似上述處境的企業(yè)還有很多，4月25日，據溫州中小企業(yè)協(xié)會透露，溫州近期出現(xiàn)多家以出口為主的外銷企業(yè)倒閉、老板外逃事件。這是繼2008年6月后，傳統(tǒng)制造業(yè)再次遭遇“地震”。為了便于大家理解曹明們的苦衷，筆者設計了一張利潤模擬測算表。

不測不知道，一測真是嚇一跳，對于曹明來說，匯率和利率可能吃掉出口業(yè)務5%的利潤，勞動力、電費、物流費用上升可能抬高成本費用3.5%，加上出口退稅降低等稅收政策變化，可能還將吃掉3%的利潤，剛剛從金融危機中回過神來，企業(yè)可能再次遭遇危機。

是在轉型中死去，還是積極自救，在突圍中重生？

組合拳規(guī)避財務匯兌風險

浙江雙友物流器械股份有限公司是一家外銷為主的企業(yè)，年銷售額2.8億元人民幣，公司產品80%出口歐美。董巖法是公司的財務總監(jiān)，2009年下半年，他預感到人民幣匯率在金融危機期間經歷了較為平穩(wěn)的2008~2009年后，升值的國際壓力將快速加大，公司將面臨很大的匯率損失風險。2010年初，董巖法著手采取了三項措施，推出了“保理融資＋遠期結匯＋匯率損失補償加價”的組合拳。具體包括一是公司外銷部門簽訂出口合同后，他馬上安排財務人員拿著業(yè)務合同找銀行做保理融資，并簽訂了2年期優(yōu)惠利率協(xié)議，在原材料飛速上漲和利率上調的時候，提前透支這筆資金；二是與中國銀行簽訂了15個月的遠期結匯協(xié)議，并鎖定了遠期匯率；三是召集外銷部門開專題會議，推動國際貿易部門調整報價方式，將匯率損失預估納入報價體系，打包進行報價，結匯后，實際轉化為公司毛利。一年下來，公司不僅沒有匯率損失，而且借助金融衍生工具，為公司創(chuàng)造了150萬元利潤。

相反，寧波的邵青（化名）2010年與歐洲客戶成交了一筆訂單，由于歐元匯率波動很大，邵青又沒有采取遠期結售匯等避險措施，最終到手的凈利潤白白損失了12％。在匯率和利率變化幅度較大、通貨膨脹趨勢明顯的情況下，筆者提醒，企業(yè)必須打破傳統(tǒng)的財務由老板娘擔綱的家族化管理模式，引入專業(yè)機構和職業(yè)經理人，嚴格進行風險管理，具體包括三個方面：一是管理好美元等凈資產和美元凈現(xiàn)金流入；二是采用金融衍生工具，如外匯遠期、外匯期貨、外匯掉期和外匯期權等對沖風險；三是巧用貨幣互換；四是有條件的情況下，與銀行簽訂協(xié)議，鎖定利率，或者采取應收賬款保理融資，規(guī)避通脹。

快速轉戰(zhàn)國內市場自救

與曹明相反，A公司的阮志宏（化名）在金融危機期間就強烈意識到不能單純依靠出口“瘸腿”走路，必須狠抓國內市場建設。2009年下半年開始，他動員公司全體員工“轉變經營思維和運營模式，培育國內市場拓展國際市場，自建品牌渠道謀求轉型突圍”。但是，在轉型自救過程中，他也深刻感受到了OEM企業(yè)轉型的痛苦。

一是習慣于給國外貼牌的OEM團隊缺乏戰(zhàn)略思維，不善于分析國際國內形勢，分析行業(yè)機會，并差異化定位，細分目標市場；二是外銷的產品線與國內市場的消費需求不匹配，產量過剩嚴重，產品進入國內市場后銷售不對路，很容易在渠道中犧牲；三是OEM貼牌時，都是委托國外客戶包銷，訂單起訂量大，生產組織容易，而國內客戶分散、數量多、需求多樣、訂單起訂量小，生產運營體系很難適應；四是長期貼牌出口，公司處于被動研發(fā)狀態(tài)，遠離市場一線，不清楚產品的應用環(huán)境和目標客戶的真實需求、反饋意見，轉型國內市場后，研發(fā)團隊短期內難以改變研發(fā)習慣；五是缺乏品牌和渠道建設經驗，不熟悉如何進行市場有序布局和價格管控，缺乏品牌運作策略，不善于提煉產品賣點，產品在市場上遭受低價的強烈狙擊。

為了找到轉型突圍之路，阮志宏親自坐鎮(zhèn)，連續(xù)一年多來，每個月都召開公司轉型策略研討會。一方面，邀請有經驗的專家把脈，聘請成熟的職業(yè)經理人操盤；另一方面每次都將中高層管理干部“軟禁”起來，要求公司管理層必須認真研究，療好內傷，創(chuàng)新營銷模式尋求發(fā)展。

今年轉型的五個方向包括，一是國內市場產品線初步建成，新產品推廣后，綜合毛利提高3%；二是對于產能不足、毛利不高的零部件委托外包第三方加工，力爭降低制造成本2%；三是公司對管理費用、營業(yè)費用和財務費用的具體科目進行排序，力爭降低費用3%；四是加快資金周轉速度，降低財務融資費用0.5%；五是調整了銷售模式和品牌推廣辦法，力爭實現(xiàn)國內市場銷售增長40%。另外，力爭提高銷售毛利5%。

五項措施實施后，公司走上了轉型升級的良性道路，企業(yè)銷售貢獻結構、毛利結構發(fā)生了改變，運營管理成本下降，產量過剩減少，產品線進一步豐富，資金周轉速度加快，品牌推廣取得初步成效，一系列的“嗜血”因素被抑制，企業(yè)開始形成新的“造血”機能。

（作者為國際注冊管理咨詢師、高級職業(yè)經理人、企業(yè)咨詢托管高級顧問。他即將出版新書《誰來拯救制造“危機”》）