有這樣一個(gè)例子：一個(gè)客戶由于疏忽，忘了取回ATM里的銀行卡，卡被自動(dòng)吞掉了?？赡墚?dāng)時(shí)客戶并未及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而到發(fā)現(xiàn)時(shí)又想不起卡丟在什么地方了，只好去掛失，然后重新補(bǔ)辦，這樣卡上的資金也不能得到有效的保護(hù)。無論對(duì)于客戶還是銀行，這都是一種很不經(jīng)濟(jì)的做法。那么，銀行能否在客戶的卡被吞之后及時(shí)告知客戶呢？這里就涉及到一個(gè)銀行內(nèi)部資源整合的問題。

　　“歸一”的力量

　　要能夠做到客戶的卡被吞之后及時(shí)告知客戶，需要整合銀行自助設(shè)備渠道、客服中心等。“在光大銀行(601818,股吧)，原來的自助設(shè)備和短信平臺(tái)歸零售業(yè)務(wù)部管理，客服中心歸信用卡中心管理，門戶網(wǎng)站歸辦公室管理，目前上述渠道都?xì)w屬于電子銀行部統(tǒng)一管理。因?yàn)榍赖恼希@類問題已經(jīng)輕易解決了。我們有專門的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行光大自助銀行的運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)。如果有客戶被吞卡，他又是光大的客戶，我們的團(tuán)隊(duì)會(huì)第一時(shí)間調(diào)出客戶的信息，給客戶打電話，告訴他卡在哪個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，怎么領(lǐng)卡。這就是渠道整合與協(xié)同的作用。如果他不是光大的客戶，我們就會(huì)把這個(gè)賬戶信息及時(shí)告知同業(yè)。”光大銀行電子銀行部總經(jīng)理李堅(jiān)對(duì)記者說。而對(duì)于為什么要對(duì)渠道資源進(jìn)行整合，李堅(jiān)還有他通盤的考慮。

　　渠道協(xié)同的優(yōu)勢(shì)在哪里？對(duì)此李堅(jiān)舉了這樣一個(gè)例子。原來，光大銀行的網(wǎng)上銀行、客服中心、自助設(shè)備等都存在，但原來屬于光大銀行不同的部門，根本談不上統(tǒng)一管理和協(xié)同，出現(xiàn)的問題比較多。2008年，客服中心下半年接通率不到50%，還提出希望再租3000平方米的辦公場(chǎng)所，原因是辦公樓不夠。當(dāng)時(shí)行領(lǐng)導(dǎo)便提出了讓電子銀行部統(tǒng)一管理95595電話這個(gè)渠道并提出兩個(gè)要求：第一，提升接通率，提升服務(wù)；第二，盡量不租新的辦公樓，通過提高工作效率解決接通率的問題。李堅(jiān)開始帶著團(tuán)隊(duì)找原因，看哪些是客戶來電經(jīng)常問到但又是常規(guī)性的業(yè)務(wù)品種，然后把這些業(yè)務(wù)品種放在了如網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、短信通等其他服務(wù)成本更低但同樣方便快捷的電子渠道，起到渠道協(xié)同的作用。截至目前，光大銀行95595客服中心并沒有租用新的辦公樓，這兩年，光大銀行業(yè)務(wù)量翻了一番，按理說客服中心來電量也應(yīng)該翻一番，但實(shí)際來電量只增長(zhǎng)了15%，其余的都因?yàn)榍绤f(xié)同而有效分流了，客戶滿意度得到了極大的提升。

　　“一鍵”通人工

　　很多人都給某一個(gè)銀行客服中心打過電話，往往會(huì)有很多不滿意的地方，第一是接不通；第二是“繞迷宮”——你聽完那個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的多功能菜單之后，不知道要做的事是在第幾個(gè)菜單里面。

　　“其實(shí)哪家銀行都知道客戶最想要的是什么，他們想要人與人的溝通和交流，想要第一時(shí)間解決自己遇到的問題。但是為什么還要把人工服務(wù)的菜單藏起來，或者不放在第一位呢？因?yàn)橹灰@么一做，成本就下不來了，必須要招大量的人。光大銀行應(yīng)該是業(yè)內(nèi)第一家把人工服務(wù)放在第一位的，現(xiàn)在可能也是唯一的一家。為什么我們能做到？原因就在于我們對(duì)電子渠道進(jìn)行了整合與協(xié)調(diào)。整合協(xié)調(diào)以后，首先通過種種分流，一般的標(biāo)準(zhǔn)性問題都可以在網(wǎng)站、網(wǎng)銀等渠道解決；第二是因?yàn)榉至鹘档土藛T工的勞動(dòng)強(qiáng)度和時(shí)間，可以對(duì)他們進(jìn)行更多的培訓(xùn)。員工的素質(zhì)提高了，通話時(shí)間就更短，也更能夠切實(shí)而高效地幫助客戶解決問題了。”李堅(jiān)說。

　　木桶原理

　　對(duì)于渠道的協(xié)調(diào)整合，李堅(jiān)有他的一個(gè)“木桶原理”。

　　一個(gè)木桶，底板是基礎(chǔ)，光大銀行有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)，就是這個(gè)基礎(chǔ)。其他每一個(gè)渠道都是一塊木板，而整合與協(xié)同就是木桶上的箍，只有把底板和每一塊木板有序地結(jié)合起來才能成為一個(gè)桶，才能更好地發(fā)揮其裝水的作用。與此同時(shí)，還要讓每一塊“板子”長(zhǎng)者更長(zhǎng)，短者補(bǔ)齊。

　　作為中小股份制商業(yè)銀行，從網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和客戶規(guī)模上，與大行相比，光大銀行并不占優(yōu)勢(shì)。目前的現(xiàn)狀是，各家商業(yè)銀行都看到了電子銀行未來的發(fā)展前景，紛紛加大投入，現(xiàn)在大銀行的電子渠道發(fā)展也很快，在大行物理網(wǎng)點(diǎn)、客戶基礎(chǔ)和資金投入都具有明顯優(yōu)勢(shì)的情況下，中小銀行怎么去競(jìng)爭(zhēng)？李堅(jiān)的想法是：依靠理念的超前和機(jī)制的優(yōu)勢(shì)。

　　“如果對(duì)手比你個(gè)大很多，你又想打贏他，你唯一的希望就是你的動(dòng)作比他快。作為中小商業(yè)銀行，我們的短板是物理網(wǎng)點(diǎn)，我們只能在電子渠道這個(gè)領(lǐng)域里去與之競(jìng)爭(zhēng)。但是那些有物理網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的銀行，目前也充分認(rèn)識(shí)到電子渠道是未來社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)，盡管有物理網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，依然大力發(fā)展電子渠道，這一點(diǎn)其實(shí)是給我們這些銀行很大的一個(gè)挑戰(zhàn)。在重視程度和資源投入上，那些大銀行往往是超過我們的。為什么我們堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)渠道的協(xié)同？這就是利用我們這種中型銀行機(jī)制的靈活，運(yùn)用更先進(jìn)的理念去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。”李堅(jiān)說。

　　如果一家一家分析第一梯隊(duì)的大銀行，你會(huì)發(fā)現(xiàn)真正做到電子渠道統(tǒng)一管理的還很少，其中的原因也就在于“船大難調(diào)頭”，協(xié)調(diào)的難度大。中小銀行在集中管理上搶先，然后在渠道協(xié)同上再搶先，就可能有半步或者是一步的搶先，從而形成比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在投入上，一些大銀行的投入肯定比中小型銀行大，但是很多時(shí)候是在單一渠道上投入，其他電子渠道可能還在單兵作戰(zhàn)。每一個(gè)渠道單一投入可能都很大，但是在橫向渠道的協(xié)同上，很多銀行還沒意識(shí)到，這樣就給中小型商業(yè)銀行在電子銀行領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)留下了空間。

　　真正從客戶的角度看，不應(yīng)該有網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、物理網(wǎng)點(diǎn)的區(qū)別，客戶只知道面對(duì)的是統(tǒng)一的銀行即可。因此，所有的渠道都應(yīng)該進(jìn)行統(tǒng)籌管理。對(duì)于電子銀行，現(xiàn)在需要做的就是跟物理網(wǎng)點(diǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫銜接，使得最后無論是什么樣的渠道，客戶體驗(yàn)都是好的。

　　光大銀行電子銀行已經(jīng)嘗試著與物理網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷相結(jié)合，為物理網(wǎng)點(diǎn)帶去新客戶和新交易量。2010年9月至12月，通過95595客服中心呼入營(yíng)銷，全行超過68%的手機(jī)銀行新增客戶、超過42%的網(wǎng)上銀行新增客戶由95595客戶中心成功營(yíng)銷。在營(yíng)銷新客戶的同時(shí)，95595同步啟動(dòng)對(duì)電子渠道沉睡客戶的激活，被激活客戶在使用網(wǎng)銀的三周內(nèi)，用于購(gòu)買理財(cái)產(chǎn)品、轉(zhuǎn)賬的交易額近2億元人民幣。與此同時(shí)，2010年95595電話銀行進(jìn)行信用卡賬單分期的業(yè)務(wù)量則高達(dá)數(shù)千萬元。只有渠道整合，并與物理網(wǎng)點(diǎn)無縫對(duì)接，共同服務(wù)于客戶，才能真正使電子銀行建成立體式的金融服務(wù)和營(yíng)銷體系，使銀行服務(wù)成為一個(gè)有機(jī)整體。