張洪濤：海納百濤 有德乃大
文/覃旭
正德人壽入場(chǎng)時(shí)間已是2006年，并無(wú)先機(jī)可占。數(shù)十家保險(xiǎn)群雄逐鹿華夏市場(chǎng)，內(nèi)外資一并開(kāi)疆拓土，第一輪跑馬圈地塵煙未盡，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可以白熱化概括。就在此時(shí)名不見(jiàn)經(jīng)傳的正德上場(chǎng)，盡管掌門(mén)人名滿京華，初出茅廬的正德人壽依然鮮為人知。
2008年8月27日 是張洪濤記憶深刻的一個(gè)日子，正德人壽2008年累計(jì)保費(fèi)收入超過(guò)十億大關(guān)。
“保險(xiǎn)公司沒(méi)有過(guò)一個(gè)新產(chǎn)品七天就開(kāi)發(fā)出來(lái)上線的，正德就是創(chuàng)造了七天上線的奇跡。”業(yè)界感慨。
奇跡的背后，是正德人講究定律、有所舍棄策略的結(jié)果。
正德人壽開(kāi)業(yè)后，短短2年多的時(shí)間里，北京、浙江、上海、黑龍江、江蘇等地分公司相繼開(kāi)業(yè)，業(yè)務(wù)規(guī)模過(guò)10億元。正德人壽資本實(shí)力、專(zhuān)業(yè)人才等方面已經(jīng)具備了擴(kuò)展能力，并開(kāi)始邁向全國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)。事實(shí)證明張海濤的答卷是精彩的，沒(méi)有落入旁觀者的口舌陷阱里。
破開(kāi)市場(chǎng)堅(jiān)冰、活下去！求生存的動(dòng)力就是正德這只大船激流勇進(jìn)的大漿，船長(zhǎng)張洪濤決定避己之短，另辟蹊徑，從銀保、團(tuán)險(xiǎn)之路尋找戰(zhàn)機(jī)。其時(shí)，別無(wú)他路可選。
2006年年底開(kāi)業(yè)，公司主動(dòng)避開(kāi)個(gè)險(xiǎn)，主攻團(tuán)險(xiǎn)，到了2007年形勢(shì)漸變，戰(zhàn)略方針也隨之因?qū)Γ簣F(tuán)險(xiǎn)打先鋒、個(gè)險(xiǎn)打基礎(chǔ)，基本上以團(tuán)險(xiǎn)為主，個(gè)險(xiǎn)一單不買(mǎi)。因?yàn)榇沾断到y(tǒng)不全，銀保產(chǎn)品不能立即上馬，易上規(guī)模的銀保需假以時(shí)日。到了2008年戰(zhàn)略有所變化，戰(zhàn)略方針頭兩位換了一個(gè)位。銀保開(kāi)始上演大戲。
銀保業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)明顯，銀行有固定且廣泛的網(wǎng)點(diǎn)可以成為擴(kuò)展業(yè)務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)渠道，低成本、高效率，于新公司提攜作用甚大。正德在銀保上下力氣。“我需要具備兩個(gè)條件：一個(gè)我隊(duì)伍要建好，IT里面的人管系統(tǒng)要做的非常完善。”公司于是請(qǐng)來(lái)業(yè)界知名人士裴兆旭出任正德人壽CIO，解決系統(tǒng)問(wèn)題。
銀保合作模式也是一個(gè)不可忽視的要素。怎樣雙贏、互贏？
保險(xiǎn)公司選擇銀行，看中的是銀行的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、品牌實(shí)力、IT技術(shù)。最理想的是找和自己預(yù)定客戶群能夠重合的銀行，選擇與公司文化能夠兼容的銀行。但是，能賣(mài)保險(xiǎn)的成熟的渠道數(shù)量有限，所以銀行渠道是稀缺資源，銀行在銀保合作中居于強(qiáng)勢(shì)地位，大銀行身后有幾十個(gè)保險(xiǎn)公司在后追求。像正德這樣的新公司，你選擇人家，人家還不一定選擇你。所以這要考驗(yàn)決策者的智慧，合作模式要因合作對(duì)象、合作深度而異。
短短2年，正德人壽與交通銀行(8.75,0.31,3.67%)簽署了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)合作代銷(xiāo)協(xié)議，與上海浦東發(fā)展銀行簽署了全面業(yè)務(wù)合作協(xié)議，與中國(guó)郵政集團(tuán)公司郵政儲(chǔ)匯局簽署全方位合作協(xié)議，與民生銀行(6.61,0.23,3.61%)舉行了隆重的戰(zhàn)略合作簽約儀式，與中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行簽署了全面合作協(xié)議書(shū)，眾多的合作伙伴標(biāo)志著正德人壽在銀行代理業(yè)務(wù)上又有了重大突破。事實(shí)證明掌門(mén)人不僅理論做得好，實(shí)踐也達(dá)到一個(gè)新境界。
“成本最小化、效益最大化”，是張洪濤董事長(zhǎng)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理提出的要求，管理公司如同其治學(xué)，嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，一抓到底?？谔?hào)容易，但口號(hào)之下常見(jiàn)跑冒滴漏，真踐行者寡。正德在這方面管控扎實(shí)有力。CIO裴兆旭對(duì)此深有體會(huì)： “成本最小化比較容易做到，但成本最小化之下的效益最大化，卻是相當(dāng)有難度的。”在信息化建設(shè)中，質(zhì)量、價(jià)格和速度三角關(guān)系，三者兼顧，往往是愿望落空。既然不可能面面俱到，最明智的選擇就是抓好其中的兩點(diǎn)。關(guān)注的就是節(jié)省成本和快速上線的問(wèn)題。
2008年12月5日，張洪濤總裁由北京趕赴江蘇銅山，將一筆55萬(wàn)元的預(yù)付賠款送到了因意外身亡員工張某的親屬手中，這筆賠付是目前正德江蘇最大的一筆賠付。
員工擁有幸福感的企業(yè)才有被人追隨的魅力。正德首先為員工購(gòu)買(mǎi)了相應(yīng)的保險(xiǎn)，以免除其后顧之憂。
由教授而董事長(zhǎng)，張洪濤似乎變身有些晚。早在2000年的時(shí)候，中國(guó)人民大學(xué)保險(xiǎn)系主任的張洪濤就有過(guò)一次華麗轉(zhuǎn)身的嘗試：親手牽頭籌備的生命人壽準(zhǔn)備妥當(dāng)，掛牌之際，認(rèn)真的教授卻出局了。許多知情人為之鳴不平，張一笑了之。不妥協(xié)的學(xué)者性格在其后籌備昭德人壽過(guò)程中再次展現(xiàn)。歷時(shí)兩年半，幾經(jīng)峰回路轉(zhuǎn)，更名后的正德人壽終獲“準(zhǔn)生證”。在老牌公司和外資公司面前，無(wú)品牌優(yōu)勢(shì)，資金單薄，人才匱乏，正德人壽如何破局？
開(kāi)業(yè)并無(wú)大規(guī)模慶典活動(dòng)，營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)沒(méi)有大規(guī)模的挖角行為，正德低調(diào)務(wù)實(shí)，頗顯掌門(mén)學(xué)者之風(fēng)。
個(gè)險(xiǎn)之重，盡人皆知，壽險(xiǎn)未來(lái)拼的是個(gè)險(xiǎn)，倚重個(gè)險(xiǎn)從某種程度上是種模式，學(xué)者張洪濤自然明白，不能抄近路。“這個(gè)過(guò)程急不得，為什么叫做正德，就是我們要正陽(yáng)誠(chéng)信、立德為民。我們要打造金字招牌，如果一開(kāi)始誤導(dǎo)了，正德變成缺德就麻煩了。所以寧肯當(dāng)年個(gè)險(xiǎn)一單不賣(mài)。”所以，張洪濤沒(méi)有在個(gè)險(xiǎn)上冒險(xiǎn)一搏，畢竟作為百年老店正德為大。
女性、系主任執(zhí)掌一家保險(xiǎn)公司，張洪濤教授是金融界第一人，“保險(xiǎn)一姐”不易。正德到底可以走多快走多遠(yuǎn)？觀察者冷眼旁觀。
找準(zhǔn)自己的位置，從原點(diǎn)出發(fā)。“作為新保險(xiǎn)公司，我們?cè)谀狞c(diǎn)能做到最好？就是服務(wù)，我們惟一能做到最好的就是服務(wù)，論資本金，與國(guó)壽、平安幾千億盤(pán)子比咱們不在一個(gè)臺(tái)面，論隊(duì)伍，人家第一梯隊(duì)代理人數(shù)達(dá)幾十萬(wàn)，正德怎么比？唯有服務(wù)可比，我們一定要把服務(wù)做好，一定以誠(chéng)信為本。我們有一句話，正德就在消費(fèi)者的身邊，你托付正德，你的生活會(huì)更好。”張洪濤對(duì)德性一向重視。
“保險(xiǎn)業(yè)美譽(yù)度不高，消費(fèi)者覺(jué)得保險(xiǎn)騙錢(qián)的，缺德，我們就叫正德，要發(fā)揚(yáng)光大，要誠(chéng)信。尤其我們保險(xiǎn)賣(mài)的就是誠(chéng)信，沒(méi)有誠(chéng)信，消費(fèi)者怎么相信你呢？”定位明確，差異化競(jìng)爭(zhēng)。服務(wù)與理賠是消費(fèi)者最敏感最需也是目前眾多保險(xiǎn)公司的軟肋，所以在競(jìng)爭(zhēng)理念上，張洪濤堅(jiān)持：以誠(chéng)取信、以德取勝、服務(wù)最好、理賠最快。服務(wù)最好、理賠最快的目標(biāo)足見(jiàn)張洪濤做百年老店的恒心，將同業(yè)的軟肋引為最核心競(jìng)爭(zhēng)力的大概不多。
