招商銀行一份剛剛發(fā)布的私人財(cái)富報(bào)告再次將我國私人銀行業(yè)務(wù)推上了令人矚目的位置：2010年,中國個(gè)人總體持有的可投資資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到62萬億元人民幣，較2009年末同比增長(zhǎng)約19%；可投資資產(chǎn)1000萬元人民幣以上的中國高凈值人士數(shù)量達(dá)50萬人，共持有可投資資產(chǎn)15萬億元人民幣。報(bào)告數(shù)據(jù)化了私人銀行業(yè)務(wù)的巨大潛力，但縱觀我國私人銀行市場(chǎng)，真正有能力實(shí)現(xiàn)盈利的只有招商銀行和工商銀行。發(fā)展私人銀行是否必要？私人銀行業(yè)務(wù)與銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略又有哪些深層次的聯(lián)系？面臨非銀機(jī)構(gòu)高端理財(cái)?shù)尼绕?，私人銀行又將如何應(yīng)對(duì)？這一切的背后，有一個(gè)共同的答案：從服務(wù)轉(zhuǎn)型出發(fā)，提升精細(xì)化管理水平。

　　招商銀行發(fā)展私人銀行起源于最早的客戶分層嘗試中發(fā)現(xiàn)的問題。招商銀行的零售業(yè)務(wù)一直領(lǐng)先同業(yè)，早在2004年就開始做客戶分層的嘗試，為50萬元資產(chǎn)以上的客戶在營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)中劃分出一個(gè)專門區(qū)域，享受優(yōu)先和專門的服務(wù)，稱為“金葵花”客戶。但隨著與客戶的聯(lián)系逐漸深入，招行發(fā)現(xiàn)這種分層還需要細(xì)化。因?yàn)?，在?duì)“金葵花”客戶的服務(wù)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，資產(chǎn)越高的客戶滿意度反而越低。這很明確地說明，大眾化的服務(wù)體系不能滿足高端客戶的需要。擁有1000萬元財(cái)富的客戶，與一般客戶的需求完全不同。這些客戶80%左右都是第一代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，剩下的也都是各行各業(yè)的成功人士。因此，從服務(wù)出發(fā)，招行轉(zhuǎn)型走出發(fā)展私人銀行這一步，為他們提供一對(duì)一的服務(wù)，就是為了提升這類客戶的滿意度，充分發(fā)揮財(cái)富理論中的“二八定論”。提供的服務(wù)與客戶的需求更加貼近，這一點(diǎn)是私人銀行戰(zhàn)略與整個(gè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的契合點(diǎn)。

　　私人銀行業(yè)務(wù)是以財(cái)富管理業(yè)務(wù)為核心，而財(cái)富管理業(yè)務(wù)本身又不消耗資本，因而成為應(yīng)對(duì)資本約束的重要業(yè)務(wù)之一。招行二次轉(zhuǎn)型以私人銀行為切入點(diǎn)，是因?yàn)槠渌鶎?duì)應(yīng)的客戶是一個(gè)“富礦”。根據(jù)國外經(jīng)驗(yàn)，在利率市場(chǎng)化環(huán)境下，財(cái)富管理對(duì)商業(yè)銀行發(fā)展尤其重要。但是，這類服務(wù)也對(duì)銀行的理財(cái)能力要求更高，傳統(tǒng)的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)無法滿足客戶需求。與國外不同，我國高端客戶多為第一代企業(yè)家，一般更相信自己的經(jīng)驗(yàn)和能力，自主投資意愿很強(qiáng)。用私人銀行部常務(wù)副總經(jīng)理王菁的話說，在提供私人銀行服務(wù)之前，高端客戶只是把銀行當(dāng)做資金停留的“賬戶行”，而支行掌握客戶資源，卻又無法提供高端客戶需要的專業(yè)服務(wù)，銀行在他們身上實(shí)現(xiàn)盈利可能性很低。這就要求銀行管理體系的變革和管理能力的提升。招行的做法是采用“1+n”的服務(wù)方式，在中心城市成立私人銀行中心，由招行培養(yǎng)的資深投資顧問進(jìn)行服務(wù)，在總分行建立專門團(tuán)隊(duì)做市場(chǎng)產(chǎn)品的分析和研究，再由投資顧問對(duì)每個(gè)客戶做投資方案，指導(dǎo)產(chǎn)品配置。管理水平的變革，使得客戶滿意度不斷提升，越來越多的客戶選擇信賴招商銀行私人銀行?？蛻魪?ldquo;大進(jìn)大出”到穩(wěn)定，客戶經(jīng)理對(duì)客戶的了解度不斷加深，貢獻(xiàn)度倍增。管理水平的加深實(shí)實(shí)在在地為招行帶來了收益。

　　此前3年，招行共建立了20個(gè)私人銀行中心，招募了幾百位客戶經(jīng)理。但僅用不到3年時(shí)間，已經(jīng)于去年4月實(shí)現(xiàn)盈利，1000萬元資金以上的客戶已達(dá)14000人，500萬元以上客戶數(shù)已超40000人，根源就是管理能力的提升。

　　轉(zhuǎn)型的核心應(yīng)該是提升內(nèi)涵性的管理水平，從這個(gè)意義上說，私人銀行業(yè)務(wù)是最能反映管理水平的銀行業(yè)務(wù)。高端客戶的特點(diǎn)決定只有全方位提升管理水平，才能形成一套成熟的制度，從而保證全國各地的客戶經(jīng)理提供的服務(wù)有一套固化的、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。這就需要一套先進(jìn)的后臺(tái)系統(tǒng)支持。目前，招行私人銀行已經(jīng)領(lǐng)先國內(nèi)同業(yè)，率先建立了一套享有自主權(quán)的、符合我國本土客戶需求的全球資產(chǎn)配置模型體系，先期投入到了核心城市，運(yùn)行效果良好。在先進(jìn)后臺(tái)系統(tǒng)的支持下，客戶經(jīng)理有了一套統(tǒng)一和專業(yè)的“工作語言”。這集中體現(xiàn)了招行的管理精細(xì)化戰(zhàn)略，也標(biāo)志著招行私人銀行真正擺脫了“高端俱樂部”形象，真正提供了國外成熟私人銀行的服務(wù)。

　　“每家銀行對(duì)轉(zhuǎn)型的理解不同，而招行轉(zhuǎn)型的核心就是怎樣從外延的增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)向內(nèi)涵的精細(xì)化管理水平。”王菁說。目前招行的私人銀行并沒有采用事業(yè)部制，而是依然內(nèi)嵌于零售業(yè)務(wù)，這其中的原因，也是主要考慮到我國銀行業(yè)的客觀實(shí)際。目前，我國的銀行依然是分行主導(dǎo)的業(yè)務(wù)模式。在這種情況下，如果采用事業(yè)部制反而不利于發(fā)揮分行的聯(lián)動(dòng)作用，無法發(fā)揮中資銀行的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。然而，采用內(nèi)嵌式模式發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)，又面臨如何保證業(yè)務(wù)模式在各地分行的統(tǒng)一性的問題，管理力度面臨挑戰(zhàn)。如何應(yīng)對(duì)？馬蔚華認(rèn)為，還是要加強(qiáng)垂直管理。在現(xiàn)有模式下，私人銀行采用的是利潤仍然歸屬分行，但業(yè)務(wù)管理屬于總行私人銀行的雙線考核方式，從而保證全國服務(wù)的統(tǒng)一性，在業(yè)務(wù)擴(kuò)展速度和服務(wù)水平上取得統(tǒng)一。

　　隨著利率市場(chǎng)化和貸款收緊的政策環(huán)境變化，很多銀行都更加重視中間業(yè)務(wù)的考核，財(cái)富管理業(yè)務(wù)也愈加受到銀行重視。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度講，只有真正的提升專業(yè)能力才能保證在政策變化的環(huán)境下依然保持盈利。從一步實(shí)施利率市場(chǎng)化的臺(tái)灣市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)來看，最先從利率市場(chǎng)化帶來的息差降低的整體虧損中，走出困境的是財(cái)富管理能力最強(qiáng)的銀行。目前看來，資本約束的環(huán)境很有可能是長(zhǎng)期性的，這就要求提升銀行的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力，發(fā)展議價(jià)能力高的中小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)，這是方向之一。從客戶角度講，私人銀行的客戶大多是中小企業(yè)主，私人銀行業(yè)務(wù)也不能與發(fā)展中小企業(yè)金融服務(wù)分割開來。這就對(duì)銀行整體管理水平提出了更高要求?，F(xiàn)代銀行業(yè)一直有“OneBank”的理念，即要重視發(fā)揮各業(yè)務(wù)之間的聯(lián)動(dòng)作用。私人銀行客戶的企業(yè)的融資、供應(yīng)鏈、上市甚至子女的教育，都可以從私人銀行平臺(tái)得到滿足。招商銀行已經(jīng)從去年開始整合金融服務(wù)資源。這一點(diǎn)，看似與財(cái)富管理主業(yè)沒有直接聯(lián)系，但銀行平臺(tái)最具有整合各方資源的能力，將成為未來與各類非銀機(jī)構(gòu)高端理財(cái)競(jìng)爭(zhēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

　　隨著招商銀行私人銀行管理水平的不斷提升，客戶也在一起成長(zhǎng)。憑借領(lǐng)先同業(yè)的管理水平和能夠?qū)崿F(xiàn)連續(xù)的穩(wěn)健資產(chǎn)增長(zhǎng)的全球資產(chǎn)配置模型，招商銀行私人銀行正得到越來越多客戶的認(rèn)可。從轉(zhuǎn)型整體戰(zhàn)略的角度看，正是管理水平的提升形成了招行私人銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，隨著高端客戶對(duì)私人銀行服務(wù)的認(rèn)可，又帶來了更多的聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)收入。而且，高端理財(cái)能力的提升帶動(dòng)銀行整體零售服務(wù)提升，多層面推動(dòng)了銀行發(fā)展。

　　不是為了私人銀行而私人銀行，而是從服務(wù)客戶的角度出發(fā)，看到高端客戶的需求必須要私人銀行才能滿足，再以提升管理水平為切入點(diǎn)，提升私人銀行客戶的滿意度，這就是招商銀行私人銀行的思路?？此坪?jiǎn)單的思路中，不簡(jiǎn)單的是契合了銀行整體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，招商私人銀行找到了正確提升管理水平的可持續(xù)發(fā)展之路。