中小商業(yè)銀行如何走出一條有特色的轉(zhuǎn)型之路？南昌銀行的實(shí)踐是，打造以“創(chuàng)”文化為主的體系建設(shè)，找準(zhǔn)定位，塑造品牌，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過經(jīng)營轉(zhuǎn)型推動(dòng)盈利模式優(yōu)化，大力發(fā)展低資本占用型業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)從社會(huì)融資型銀行向財(cái)富管理型銀行轉(zhuǎn)變。

　　“面對(duì)各種挑戰(zhàn)，我們必須加快轉(zhuǎn)型步伐。”南昌銀行行長陳曉明面對(duì)記者的提問，開門見山，直指目前中國銀行業(yè)尤其是中小銀行所處的困境與未來的機(jī)遇。對(duì)于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、金融監(jiān)管與改革、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等外部因素帶來的壓力，這位行長更愿意將其看作是推進(jìn)南昌銀行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的動(dòng)力。

　　“穩(wěn)步推進(jìn)利率市場(chǎng)化改革”已經(jīng)寫入“十二五”規(guī)劃，對(duì)于長期依賴?yán)钌娴闹袊y行業(yè)，這無疑是一次嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，加快轉(zhuǎn)型已經(jīng)時(shí)不我待。在這樣的背景下，中小商業(yè)銀行如何走出一條有特色的轉(zhuǎn)型之路？南昌銀行的實(shí)踐是，打造以“創(chuàng)”文化為主的體系建設(shè)，找準(zhǔn)定位，塑造品牌，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過經(jīng)營轉(zhuǎn)型推動(dòng)盈利模式優(yōu)化，大力發(fā)展低資本占用型業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)從社會(huì)融資型銀行向財(cái)富管理型銀行轉(zhuǎn)變。“創(chuàng)無止境，心有未來”，這是南昌銀行近年來在加快轉(zhuǎn)型步伐中秉持的理念。采訪中，記者也充分感受到，創(chuàng)新始終貫穿在南昌銀行的每一步轉(zhuǎn)變中。

　　定位決定地位

　　“找準(zhǔn)了定位，才能找到地位。”陳曉明告訴記者，中小商業(yè)銀行在競(jìng)爭(zhēng)夾縫中要生存發(fā)展，走出有特色的轉(zhuǎn)型道路，首先要找準(zhǔn)定位。“南昌銀行堅(jiān)持定位差異化服務(wù)不動(dòng)搖，一是以南昌為大本營、做精做透南昌，區(qū)域化定位不動(dòng)搖；二是以小企業(yè)和個(gè)人為客戶之本，堅(jiān)持服務(wù)中小企業(yè)和個(gè)人客戶定位戰(zhàn)略不動(dòng)搖。”

　　定位是否真的決定地位？南昌銀行提出的兩個(gè)“不動(dòng)搖”背后，曾經(jīng)有過深刻教訓(xùn)。本來南昌銀行曾與眾多小企業(yè)形成過較為緊密的聯(lián)系，但在一段時(shí)期里，由于一度片面地追求資產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，改變了市場(chǎng)定位、忽視了中小客戶，這種一味追逐大客戶的粗放經(jīng)營模式給南昌銀行帶來了不良后果。一方面因?yàn)闊o法全面滿足大客戶的需求而不被大客戶重視，在與大銀行競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)地位；另一方面，由于定位偏差而使眾多中小企業(yè)客戶與南昌銀行既有的緊密關(guān)系變得日漸疏遠(yuǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，該行曾95%以上不良貸款源自粗放式擴(kuò)張過程中引入的大客戶，且大額不良貸款清收難度較大，拖累了南昌銀行的發(fā)展。

　　曾經(jīng)定位偏差的教訓(xùn)，讓南昌銀行不得不思考出路。“必須改變我們的定位和信貸模式。”陳曉明如是說。2008年底，在對(duì)自身與同行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)等因素進(jìn)行了綜合分析之后，南昌銀行將未來發(fā)展定位于小企業(yè)金融服務(wù)和個(gè)人消費(fèi)貸款。為突出小企業(yè)貸款在全行業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位，南昌銀行對(duì)信貸業(yè)務(wù)計(jì)劃方式作了較大調(diào)整，首先是單列小企業(yè)貸款計(jì)劃，拿出當(dāng)年貸款新增總量的三分之一單獨(dú)用于小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)的發(fā)展；第二是強(qiáng)調(diào)小企業(yè)貸款的優(yōu)先發(fā)展地位，并創(chuàng)造性地提出了南昌銀行小企業(yè)貸款風(fēng)險(xiǎn)控制的核心模式，從而找回了自己的市場(chǎng)地位。

　　“主動(dòng)的戰(zhàn)略調(diào)整，使我們的信貸資產(chǎn)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性變化。”陳曉明告訴記者，目前南昌銀行客戶群體正不斷擴(kuò)大，風(fēng)險(xiǎn)也得到有效控制，盈利能力進(jìn)一步提高。2009年，南昌銀行榮獲“全國支持中小企業(yè)發(fā)展十佳商業(yè)銀行”的榮譽(yù)。

　　一組數(shù)據(jù)很好的詮釋了南昌銀行在小企業(yè)和個(gè)人業(yè)務(wù)上的成績。2010年12月末，全行單戶500萬元以下小企業(yè)貸款余額59億元，比上年末新增24.5億元，增長70.37%，全行小企業(yè)貸款余額占全部對(duì)公貸款余額比重持續(xù)上升；個(gè)人貸款余額為47億元，較上年末增加22億元，完成全年計(jì)劃的223%，個(gè)人貸款余額占全行各項(xiàng)貸款余額比例較上年末提高5.9個(gè)百分點(diǎn)。

　　創(chuàng)新塑造品牌

　　找準(zhǔn)定位還不是決定地位的一切。“以產(chǎn)品創(chuàng)新為抓手，凝煉特色業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；以樹企業(yè)形象品牌和產(chǎn)品品牌為著力點(diǎn)，創(chuàng)新營銷戰(zhàn)略。”這兩個(gè)戰(zhàn)略，為找準(zhǔn)定位的南昌銀行的轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)、積蓄了能量。

　　“南昌銀行的品牌本身不是很響亮，我們需要打造響亮的產(chǎn)品品牌。”陳曉明說，在轉(zhuǎn)型過程中，南昌銀行將創(chuàng)新與品牌塑造結(jié)合，實(shí)施品牌創(chuàng)新戰(zhàn)略，通過產(chǎn)品品牌的打造，強(qiáng)化南昌銀行的軟實(shí)力。

　　在為小企業(yè)服務(wù)方面，南昌銀行創(chuàng)新的“及時(shí)貸”產(chǎn)品品牌為其贏得好評(píng)。截至2010年末，該行“及時(shí)貸”品牌系列產(chǎn)品貸款余額達(dá)近60億元，支持小企業(yè)超過5000戶，直接帶動(dòng)就業(yè)超過5萬人，已經(jīng)成為全國銀行業(yè)服務(wù)小企業(yè)的知名品牌。2010年，南昌銀行“及時(shí)貸”被中國銀監(jiān)會(huì)、中國銀行業(yè)協(xié)會(huì)評(píng)為“2010年度銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)小企業(yè)金融服務(wù)特色產(chǎn)品”。

　　針對(duì)支持小企業(yè)主創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的特色產(chǎn)品――“個(gè)人創(chuàng)業(yè)輕松貸”，同樣得到了監(jiān)管部門的高度評(píng)價(jià)和肯定。記者了解到，南昌銀行安義支行根據(jù)安義當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)與金融發(fā)展的特色，開發(fā)出了適合外出返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)人士的“個(gè)人創(chuàng)業(yè)輕松貸”信貸產(chǎn)品，創(chuàng)出了適合小銀行發(fā)展的特色之路。近幾年來該支行共投放“個(gè)人創(chuàng)業(yè)輕松貸”貸款5.88億元，按年周轉(zhuǎn)4.5次計(jì)算，貸款客戶增加營業(yè)收入26億元。在2009年安義縣評(píng)出的外出創(chuàng)業(yè)明星20人中80%的人得到了南昌銀行安義支行的支持，足見其創(chuàng)新塑造的品牌影響力。

　　在這些品牌推動(dòng)下，南昌銀行研究了各類綜合性、專業(yè)性市場(chǎng)客戶經(jīng)營特點(diǎn)和融資需求特點(diǎn)，開發(fā)出滿足客戶差異化需求的系列特色產(chǎn)品，如針對(duì)全國十大綜合性批發(fā)市場(chǎng)之一的洪城大市場(chǎng)客戶的“洪城及時(shí)貸”；針對(duì)鋼材市場(chǎng)及客戶的“鋼市通”；針對(duì)大型百貨、超市及入駐商戶的“商駐寶”等。這些差異化的創(chuàng)新產(chǎn)品，為南昌銀行小企業(yè)貸款在短時(shí)間內(nèi)“井噴”式發(fā)展提供了強(qiáng)大動(dòng)力。

　　“下一步我們依然要加大創(chuàng)新業(yè)務(wù)力度。”陳曉明介紹說，2011年，南昌銀行成立了創(chuàng)新工作指導(dǎo)委員會(huì)，委員會(huì)下設(shè)產(chǎn)品創(chuàng)新組、考核創(chuàng)新組、科技支持組等，每年開展一次全行業(yè)務(wù)、管理創(chuàng)新評(píng)選活動(dòng)，加大以市場(chǎng)和效益為導(dǎo)向的金融創(chuàng)新，用產(chǎn)品創(chuàng)新拓寬發(fā)展途徑。

　　資本約束促進(jìn)轉(zhuǎn)型

　　“利率市場(chǎng)化是大勢(shì)所趨，這讓我們有很強(qiáng)的危機(jī)感。必須通過經(jīng)營轉(zhuǎn)型推動(dòng)盈利模式優(yōu)化，大力發(fā)展低資本占用型業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)從社會(huì)融資性銀行向財(cái)富管理型銀行轉(zhuǎn)變。”盡管轉(zhuǎn)型之路已經(jīng)起步，但陳曉明依然感到時(shí)間緊迫，實(shí)施集約化經(jīng)營戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略，積極推進(jìn)利率風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，建立健全科學(xué)高效的盈利管理體系，成為南昌銀行的必然選擇。

　　未來的利率市場(chǎng)化，將改變目前商業(yè)銀行單純依靠存貸利差和規(guī)模擴(kuò)張獲取利潤的方式。因此，順應(yīng)利率市場(chǎng)化改革的進(jìn)程和趨勢(shì)，南昌銀行開始全面轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，從根本上確立和實(shí)施以效益為中心的集約化經(jīng)營戰(zhàn)略。早在2006年，南昌銀行開始從盈利約束下的業(yè)績管理向資本約束下的業(yè)績管理方式轉(zhuǎn)變。引入了經(jīng)濟(jì)資本計(jì)劃控制額、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率等指標(biāo)。引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)發(fā)展占用資本較小、風(fēng)險(xiǎn)低和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)高的資產(chǎn)業(yè)務(wù)，以促進(jìn)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合。如對(duì)風(fēng)險(xiǎn)高、收益低的業(yè)務(wù)配置高的經(jīng)濟(jì)資本系數(shù)，比如保函業(yè)務(wù)就屬于此類，南昌銀行將其經(jīng)濟(jì)資本系數(shù)定為偏高的6%，取得較好成效，該業(yè)務(wù)余額由2006年末的16.08億元下降至2010年末的7.3億元。

　　“南昌銀行收入的七成以上是靠利差，未來凈息差一定會(huì)收窄，因此要加快金融創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營和收益來源多元化。”陳曉明將中間業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)等納入多元化戰(zhàn)略的重要方向。實(shí)際上，隨著利率市場(chǎng)化改革逐步推進(jìn)，南昌銀行資金業(yè)務(wù)這幾年得到快速發(fā)展，2006年資金業(yè)務(wù)資產(chǎn)規(guī)模不足40億元，到2010年末已經(jīng)快速提升到220億元，占全行總資產(chǎn)比例從15%上升到35%；盈利水平也由2006年的5000萬元提升到2010年的4.2億元，占全行的四成左右。同時(shí)中間業(yè)務(wù)也得到長足發(fā)展，截至2010年，南昌銀行中間業(yè)務(wù)收入為1.65億元，較2006年增長188.46%，其中銀行卡、理財(cái)產(chǎn)品、保險(xiǎn)代理、貴金屬代理和債券代理等業(yè)務(wù)從無到有，相關(guān)收入從少到多。

　　“通過發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，促使南昌銀行法人治理結(jié)構(gòu)不斷完善，客戶群體不斷擴(kuò)大，風(fēng)險(xiǎn)可控性持續(xù)增強(qiáng)，資產(chǎn)盈利能力進(jìn)一步提高，可持續(xù)發(fā)展能力不斷增強(qiáng)。”對(duì)于轉(zhuǎn)型后的前景，陳曉明展望道，到2014年，我們將把南昌銀行打造成為一家在江西和周邊有影響力的區(qū)域性銀行、以中小企業(yè)和個(gè)人客戶為主的零售銀行、管理水平高能力強(qiáng)的綠色精品公眾銀行。