“保險業(yè)面臨的最大風(fēng)險，是利率風(fēng)險，并且因加息產(chǎn)生的利率環(huán)境變化，是發(fā)生在保險業(yè)面臨‘渠道危機(jī)’的大背景下，可以說，當(dāng)前是保險業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸的時候。”近日，生命人壽總經(jīng)理楊智呈自去年10月履新后首次接受了記者采訪。他強(qiáng)調(diào)說，即將成為一家全國性的公司，使生命人壽實現(xiàn)了地域上的突圍，這有助于應(yīng)對“渠道危機(jī)”，如何應(yīng)對“利率風(fēng)險”，則是下一步求解的命題。
“全國性”突圍
4月下旬，保監(jiān)會批復(fù)生命人壽22億元規(guī)模的增資計劃。增資后，生命人壽資本金增至66.7億元。在2010年，生命人壽先后完成了三次注資，注資總額高達(dá)22億元。
“截至今年底，生命人壽的資本金有望達(dá)到100億元以上。”楊智呈透露了這一數(shù)字。
大幅度增資的背后，是生命人壽加速全國布局的地域突圍策略。
從2010年至今年初，生命人壽獲準(zhǔn)籌建5家省級分公司、24家中心支公司和100多家支公司。時至2012年，生命人壽計劃完成全國范圍的網(wǎng)點布局，以此啟動新一輪的快速發(fā)展。
31家省級分公司的布局，讓生命人壽一躍成為一家全國性的壽險公司，較同期成立的壽險公司率先逼近了這一目標(biāo)。在“渠道危機(jī)”的大背景下，全國性網(wǎng)點及機(jī)構(gòu)的搭建，對一家壽險公司意義非凡。
“為確保新籌機(jī)構(gòu)的質(zhì)量，我們從選才、機(jī)制、新籌支持等多方面提升新籌四級機(jī)構(gòu)的點均產(chǎn)能，目前點均產(chǎn)能基本上每月都突破了50萬元。”楊智呈介紹稱。
機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張和業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，必然對資本金提出更高要求。楊智呈坦言，鋪設(shè)機(jī)構(gòu)，以及隨之而來的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，必然導(dǎo)致資本金的大量“輸血”。鑒于償付能力的監(jiān)管要求，生命人壽自2010年起，同步啟動了多輪增資計劃，新老股東踴躍增資。數(shù)據(jù)顯示，2009年，生命人壽償付能力為153％，2010年為200％，均高于保監(jiān)會要求的標(biāo)準(zhǔn)。
在這個“渠道為王”的時代，機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張和資本金的及時補(bǔ)充，意味著渠道資源的搶奪和占有，這帶動了生命人壽2010年保費(fèi)收入的快速飆升。
數(shù)據(jù)顯示，生命人壽2010年實現(xiàn)保費(fèi)收入153.18億元，同比增長120％；2011年一季度，實現(xiàn)保費(fèi)收入90.78億元，居人身險公司第八位。
保費(fèi)的飆升必然帶來資產(chǎn)管理規(guī)模的擴(kuò)大。生命人壽多年來的一個目標(biāo)，即是設(shè)立一家專業(yè)的資產(chǎn)管理公司，這一申請終于在2010年獲得保監(jiān)會批準(zhǔn)，打破了保險業(yè)保持四年之久的資產(chǎn)管理公司“9+1”格局。
“逆勢”增員
物理網(wǎng)點的擴(kuò)充，對一家壽險公司的核心業(yè)務(wù)渠道——個險業(yè)務(wù)，往往會產(chǎn)生明顯的拉動作用。數(shù)據(jù)顯示，生命人壽2010年個險標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)同比增長156％。
但基于人力成本增長，保險營銷員“增員難”是行業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。2010年，生命人壽的銷售人力出現(xiàn)了“異常”增長：自2007年至2009年，個險營銷員一直處在3萬人左右的局面得以扭轉(zhuǎn)，至2010年底，個險營銷員數(shù)量猛增至8萬多人，一年內(nèi)凈增5萬人。
當(dāng)然，個險渠道的人力培養(yǎng)和人均產(chǎn)能的提高，依賴于時間的積淀。從保費(fèi)占比看，如今銀保渠道已經(jīng)成為壽險業(yè)務(wù)的“第一渠道”。但自去年末以來，“銀保新政”的施行，令2011年銀保業(yè)務(wù)面臨巨大的下滑壓力。
“目前，我們已經(jīng)和多家商業(yè)銀行開展了深度合作。”楊智呈介紹稱，公司正在考慮如何擺脫圍繞網(wǎng)點拓展市場的傳統(tǒng)方式，因為銀行的高端客戶，事實上很少去銀行，主要通過電話銀行、網(wǎng)上銀行進(jìn)行，對于網(wǎng)銀和電話銀行的合作，保險可以幫助銀行開發(fā)，但這種合作涉及到系統(tǒng)對接、客戶數(shù)據(jù)交換、服務(wù)流程整合等問題，難度較大。
數(shù)據(jù)顯示，2010年生命人壽在銀保渠道實現(xiàn)了新單規(guī)模保費(fèi)138％的高速增長，其中新單期繳業(yè)務(wù)同比驟增359％，市場排名位居第八；市場份額為1.46％，較2009年提升了0.6個百分點。
近兩年來，生命人壽銀保業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)型，注重發(fā)展十年期以上期繳產(chǎn)品，產(chǎn)品也以注重保障功能的保額分紅險為主。
在銀保渠道的銷售人力上，其客戶經(jīng)理數(shù)量同樣出現(xiàn)了大幅提升，由2010年初的2000多人，發(fā)展至2010年底的8000多人。
物理網(wǎng)點的擴(kuò)充，對一家壽險公司的核心業(yè)務(wù)渠道——個險業(yè)務(wù)，往往會產(chǎn)生明顯的拉動作用。數(shù)據(jù)顯示，生命人壽2010年個險標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)同比增長156％。
但基于人力成本增長，保險營銷員“增員難”是行業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。2010年，生命人壽的銷售人力出現(xiàn)了“異常”增長：自2007年至2009年，個險營銷員一直處在3萬人左右的局面得以扭轉(zhuǎn)，至2010年底，個險營銷員數(shù)量猛增至8萬多人，一年內(nèi)凈增5萬人。
當(dāng)然，個險渠道的人力培養(yǎng)和人均產(chǎn)能的提高，依賴于時間的積淀。從保費(fèi)占比看，如今銀保渠道已經(jīng)成為壽險業(yè)務(wù)的“第一渠道”。但自去年末以來，“銀保新政”的施行，令2011年銀保業(yè)務(wù)面臨巨大的下滑壓力。
“目前，我們已經(jīng)和多家商業(yè)銀行開展了深度合作。”楊智呈介紹稱，公司正在考慮如何擺脫圍繞網(wǎng)點拓展市場的傳統(tǒng)方式，因為銀行的高端客戶，事實上很少去銀行，主要通過電話銀行、網(wǎng)上銀行進(jìn)行，對于網(wǎng)銀和電話銀行的合作，保險可以幫助銀行開發(fā)，但這種合作涉及到系統(tǒng)對接、客戶數(shù)據(jù)交換、服務(wù)流程整合等問題，難度較大。
數(shù)據(jù)顯示，2010年生命人壽在銀保渠道實現(xiàn)了新單規(guī)模保費(fèi)138％的高速增長，其中新單期繳業(yè)務(wù)同比驟增359％，市場排名位居第八；市場份額為1.46％，較2009年提升了0.6個百分點。
近兩年來，生命人壽銀保業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)型，注重發(fā)展十年期以上期繳產(chǎn)品，產(chǎn)品也以注重保障功能的保額分紅險為主。
在銀保渠道的銷售人力上，其客戶經(jīng)理數(shù)量同樣出現(xiàn)了大幅提升，由2010年初的2000多人，發(fā)展至2010年底的8000多人。
告別“低利率時代”
自2010年以來，旨在緩解通脹壓力的加息措施，令一年期(及以上)銀行存款利率明顯超出了人身險產(chǎn)品2.5％的預(yù)定利率。
“有助于保險銷售的‘低利率時代’已經(jīng)過去，這令保險產(chǎn)品面臨極大考驗，因此我們的產(chǎn)品主打保障牌，保額分紅險已經(jīng)成為我們的主打產(chǎn)品。”楊智呈介紹稱，利率環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，保險公司的產(chǎn)品策略也應(yīng)相應(yīng)調(diào)整，不論是個險產(chǎn)品，還是銀保產(chǎn)品，目前主要的業(yè)務(wù)渠道都已更換為保額分紅險，改變以往重理財、輕保障的產(chǎn)品形態(tài)。
按照英式“保額分紅”的設(shè)計理念，保單價值要在客戶出險時發(fā)揮出最大的價值，因此分紅計入保額予以遞增、而非以現(xiàn)金進(jìn)行分配的方式，成為一部分追求保險保障功能的消費(fèi)者的偏好，由此為保險公司帶來相對穩(wěn)定的客戶群。
“除了加息的因素以外，目前銀行存款準(zhǔn)備金率已經(jīng)達(dá)到20.5％，存款需求很大，做銀保業(yè)務(wù)勢必會影響到銀行自身的存款業(yè)務(wù)，因此積極性受到影響。”楊智呈稱，在新的形勢下，生命人壽將進(jìn)一步調(diào)整渠道戰(zhàn)略，在積極發(fā)展銀保、個險渠道的同時，強(qiáng)化團(tuán)險、電銷、經(jīng)代等其他業(yè)務(wù)渠道，多條腿走路。
“銷售難，怎么辦？很重要的一點，就是格外注重銷售前的服務(wù)，以及售后服務(wù)，否則難以維系客戶對保險的忠誠度和信任度，難以實現(xiàn)二次開發(fā)。”楊智呈稱，依靠傳統(tǒng)的銷售途徑，已經(jīng)遭遇現(xiàn)實的瓶頸，需要開拓新的渠道，包括在傳統(tǒng)渠道開拓更加深度的合作方式，比如與銀行交換數(shù)據(jù)、聯(lián)合品牌等。
自2010年以來，旨在緩解通脹壓力的加息措施，令一年期(及以上)銀行存款利率明顯超出了人身險產(chǎn)品2.5％的預(yù)定利率。
“有助于保險銷售的‘低利率時代’已經(jīng)過去，這令保險產(chǎn)品面臨極大考驗，因此我們的產(chǎn)品主打保障牌，保額分紅險已經(jīng)成為我們的主打產(chǎn)品。”楊智呈介紹稱，利率環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，保險公司的產(chǎn)品策略也應(yīng)相應(yīng)調(diào)整，不論是個險產(chǎn)品，還是銀保產(chǎn)品，目前主要的業(yè)務(wù)渠道都已更換為保額分紅險，改變以往重理財、輕保障的產(chǎn)品形態(tài)。
按照英式“保額分紅”的設(shè)計理念，保單價值要在客戶出險時發(fā)揮出最大的價值，因此分紅計入保額予以遞增、而非以現(xiàn)金進(jìn)行分配的方式，成為一部分追求保險保障功能的消費(fèi)者的偏好，由此為保險公司帶來相對穩(wěn)定的客戶群。
“除了加息的因素以外，目前銀行存款準(zhǔn)備金率已經(jīng)達(dá)到20.5％，存款需求很大，做銀保業(yè)務(wù)勢必會影響到銀行自身的存款業(yè)務(wù)，因此積極性受到影響。”楊智呈稱，在新的形勢下，生命人壽將進(jìn)一步調(diào)整渠道戰(zhàn)略，在積極發(fā)展銀保、個險渠道的同時，強(qiáng)化團(tuán)險、電銷、經(jīng)代等其他業(yè)務(wù)渠道，多條腿走路。
“銷售難，怎么辦？很重要的一點，就是格外注重銷售前的服務(wù)，以及售后服務(wù)，否則難以維系客戶對保險的忠誠度和信任度，難以實現(xiàn)二次開發(fā)。”楊智呈稱，依靠傳統(tǒng)的銷售途徑，已經(jīng)遭遇現(xiàn)實的瓶頸，需要開拓新的渠道，包括在傳統(tǒng)渠道開拓更加深度的合作方式，比如與銀行交換數(shù)據(jù)、聯(lián)合品牌等。
